Los auténticos jefes: el valor y el talento

Por más que uno crea que al ser autónomo es el dueño de su vida y no tiene que responder a nadie, la realidad en cuanto a nuestra dependencia es muy distinta: porque siempre se tiene un jefe. ¿Cómo funciona esto?

En primer lugar, la iniciativa emprendedora nos entusiasma de tal manera, que pocas veces nos percatamos de todas y cada una de las cosas que debemos tener en cuenta para no fracasar. Es un auténtico mecano. Por ello, si le preguntamos a un emprendedor que ya ha tocado el éxito, cuáles son las cosas que más han contribuido a sus buenos resultados, seguramente una de ellas será, el espíritu de sacrificio y no mirar las horas semanales que dedica a la empresa.

Si a continuación le preguntamos si ha sentido que tenía más de un jefe, nos podrá explicar con claridad esa idea errónea de que los empresarios no tienen un jefe. La realidad es que siempre tienen uno. O como alguien dijo: “yo no tengo 25 clientes en mi despacho –en referencia a las empresas que atendía como asesor fiscal y contable- sino 25 jefes cada uno con sus exigencias”.

Pero cuáles son los jefes que en realidad están, aunque no parece que estuviesen:

1º) Socios

Pueden ser de dos tipos: los que trabajan palmo a palmo junto a uno, para sacar la empresa adelante; aquellos que únicamente aportan capital, los llamados socios capitalistas.

2º) Miembros del consejo de administración y consultores externos

En el consejo se sentarán junto a los socios de ambos tipos, los consultores que darán sus consejos y orientaciones sobre las acciones que tiene que implementar la empresa. El consejo, en definitiva con su personalidad propia de la que emanan las directivas, también es un jefe que manda y tiene mucho poder, por más que Ud. sea el fundador y dueño de la idea que ha dado ya muchos beneficios. Es más, si bien al principio es común resistirse a estos jefes consultores, una vez que van demostrando la importancia de sus consejos en el crecimiento y desarrollo de la organización, se produce una dependencia y ya no se animará Ud. a dar paso alguno si no cuenta con el análisis claro de la situación y el consejo de sus asesores.

Pero lo importante es “sacarle partido” al consejo de personas con trayectoria, conocimientos y una experiencia probada en otras empresas, de manera tal que Ud. como propietario y presidente (el líder de la organización), tiene que saber aprovechar la creación de valor que toda esta gente (socios y consultores) aportan. El valor se crea como un intangible invisible pero que forma parte ineludible del proceso de dirección.

Cuando en los procesos industriales, los productos pasan a manos de los responsables de comercialización y distribución, desde el primer instante en que la materia prima se incorpora a un proceso de fabricación, hasta el producto final puesto en las tiendas de nuestros clientes, todos y cada uno de los métodos y procedimientos que se realizan, tienen que aportar necesariamente su cuota parte de valor, que es lo que termina siendo al final de la secuencia, el precio que paga el consumidor por el valor que ese producto tiene para él.

Cuánto más nos preocupemos por la llamada cadena de valor (cuidar la calidad en cada punto de un largo recorrido), por ejemplo, en los servicios postventa, mejor concepto como empresa solvente y seria se tendrá en el mercado. Pero esta cadena de valor, será más o menos potente, en la medida que aquel intangible que es el valor que incorporan los consejeros y directivos, sea comprendida y aplicada en todas y cada una de las acciones que realiza la empresa. En definitiva, la calidad de un producto y/o servicio, dependerá de los aspectos materiales e inmateriales que son el valor incorporado por decisiones que hacen que esos productos/servicios sean singulares, de utilidad para el consumidor, ajustados en cuanto a la relación precio-calidad, etc.

3º) El jefe invisible: el talento

Pueden hacerse muchos esfuerzos bien intencionados, pero si la planificación no es la adecuada, los recursos no se asignan como es debido, la organización, supervisión y control adolece de algunos fallos, es evidente, que los resultados que se obtengan no serán los esperados. La cuestión es si, una vez llegados al punto de decir “tenemos que corregir esto en producción”, o “hay que modificar la programación de las promociones para esta nueva temporada”, etc., hemos dado paso al talento como pieza clave de nuestros procesos empresariales.

Tener más o menos talento puede levantar o hundir una empresa. Tenemos un mercado que siempre tiene oferta de trabajo para personas talentosas. ¿Puede nuestra empresa darse el lujo de despreciar talento? ¿Qué medidas está tomando para mejorar la incorporación de talento y también la retención de talento? En caso de que efectivamente Ud. como líder cuide como es debido todas las manifestaciones de talento en sus equipos de trabajo, escucha sus sugerencias y tome decisiones en las que gran parte de lo que se decide está soportado por una dosis importante de talento, no tenga la menor duda que aquellas dos o tres personas (pueden ser más) talentosas en diferentes puestos de trabajo y equipos, también se convertirán en sus jefes.

Steve Jobs decía y con razón, “nosotros contratamos gente inteligente no para decirles lo que tienen que hacer…sino para que ellos nos digan lo que nosotros debemos hacer”.

Ahora bien, a los jefes hay “que mimarlos”. Mantener una comunicación abierta con estos prescriptores que hemos descrito, será de utilidad, incluso para evitar tener la tentación de culpar a la gente que le rodea, cuando alguna cosa ha salido mal. Pero lo que más importa a las personas para comprender las decisiones que se toman, es cuantificar y valorar por qué se va a implementar tal o cual acción. Digamos, que está articulando las palabras justas para que se haga una precisa valoración, por ejemplo, de una campaña de marketing y de promoción en la cual se especifica cuánto será la contribución que la misma tenga en el resultado global de la organización en términos anuales, caso de que ella signifique un 18% de los ingresos brutos por ventas. O también, decir que por el esfuerzo realizado por este equipo de trabajo (con nombres y apellidos), se añade una estimación de 75.000 euros más a las ventas del ejercicio, o sea que hay una medida del valor que se incorpora. Del mismo modo, se puede estar hablando del valor que resulta después de un ajuste operativo de costes administrativos, que producirá un ahorro de un 14% en los gastos ordinarios. Todos estos son ejemplos de resultados medibles en los que las personas cuantifican sus esfuerzos para mostrar su valor.

¿Cuál debe ser el procedimiento para ajustar y conocer ese valor?

1º) Descripción de lo que se va a hacer. El esfuerzo que significa en asignación de recursos y estimación de resultados.

2º) Descripción de cuál ha sido el resultado, por ejemplo, “como consecuencia de las acciones implementadas, hemos mejorado el nivel de eficiencia en la distribución de nuestros productos en un 25% aproximadamente”. Porque hay cifras que están midiendo el cambio realizado.

Cómo utilizar la información

a) Se puede detallar cuál va a ser el valor (lo que se espera) a inicios de ejercicio.

b) Se puede esperar la utilización de la información que cuantifica el valor, con carácter de sentencia, o sea al final del período, a fin de evaluar si valió la pena y si se va a seguir en esta línea en el futuro.

c) Informar a todas y cada una de las personas en los diferentes equipos, cuál ha sido (o cómo se está produciendo en el presente dicho valor), con la finalidad de que no existan dudas y que la gente sepa a qué atenerse, cuál va a ser el impacto.

El valor y el talento cada uno por su lado, son auténticos jefes. El primero corresponde a la medición y cuantificación de lo que la contribución de cada elemento (recurso material y humano) en las acciones que lleva a cabo una empresa; el talento forma parte de este valor, puede ser medido cuando tiene efecto directo en la cadena de valor, aunque también como en el contexto en el que lo hemos tratado hoy, desde las opiniones y decisiones del consejo de administración, aparece ineludiblemente vinculado al éxito de acciones que se han realizado y las que van a realizarse en el futuro. Antes o después son medibles y pueden forman parte del llamado CAPITAL INTELECTUAL de una organización.

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership.  Coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014.  Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

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