Líderes persuasivos e influyentes (Parte I)

Con frecuencia ocurre, que para explicar el alcance de algunas características del liderazgo, tengamos que ejemplificar con tipos de personalidades que son exactamente lo contrario de lo que queremos explicar. Pero metodológicamente da resultado. Nos referimos, a que cuando hablamos de persuasión e influencia de los líderes, podemos explicar todo el amplio espectro de ese liderazgo, poniendo de ejemplo a los políticos actuales, tanto a nivel europeo como español, que salvo honrosas excepciones, no se caracterizan justamente por ser ni persuasivos y mucho menos influyentes. Más bien lo contrario, o sea que levantan ampollas con una simple declaración, aunque ésta sea bien intencionada.

¿Qué es lo que queremos significar con esta afirmación? Que el grado de persuasión e influencia de un líder, tiene que ver con una cantidad de componentes emocionales, más allá de sus capacidades técnicas necesarias para el cargo, que hacen que las personas puedan realmente conectar con él. O quizás deberíamos decirlo en sentido inverso: la gran capacidad de los líderes persuasivos e influyentes, de conectar con su gente, sea en una organización privada o en una institución pública.

¿Qué característica surge a flor de piel para ejercer este tipo de liderazgo?

Las personas persuasivas tienen una extraña habilidad para conseguir que todos los que tienen una relación interpersonal con ellas, sea en el ambiente laboral o en su vida personal, terminan inclinándose por las opiniones que dan, además de estar persuadidos muy favorablemente por su forma de pensar. Su arma secreta es la simpatía. La persuasión es una habilidad que es fundamental para el éxito en la vida. No sólo logran que uno se haga adepto de sus ideas y formas de actuar, sino que logran que a todas las demás personas en esa primera impresión les caigan muy bien. Ese primer contacto siempre les es favorable.

Cuando Churchill decía a sus compatriotas británicos desde el Parlamento, en el momento más terrible que estaban sufriendo, especialmente los londinenses por estar sometidos al bombardeo constante de los nazis, que “no puedo más que ofrecerles sangre, sudor y lágrimas”, ¿qué creen que funcionó para tal respuesta ejemplarizante del pueblo inglés? Churchill conocía a su pueblo, sabía de su sentido de responsabilidad y patriotismo, pero especialmente, de que su primer ministro les estaba explicando de manera sencilla y directa, que les pedía ayuda no sólo para los ingleses para que resistieran, sino para que fueran el ejemplo de la lucha de los que defendían el mundo libre de aquellos que pretendían imponer la tiranía a escala global. O sea, que conocía a su gente y sabía que podía influenciar en ella, persuadirla hasta pedirles los máximos sacrificios, porque ese conocimiento de la ciudadanía le facilitaba conectar mejor. Llegar a pedirles “no consumir mantequilla sino balas”. Probablemente Churchill sea uno de los máximos ejemplos de líderes persuasivos e influyentes.

Vamos al mundo de las organizaciones. ¿Quién creen Uds. que puede ser un líder empresarial que reúna estas características en la actualidad? Sin duda, uno de los que estaría en cabeza de esta lista es Richard Branson. Pero los lectores pueden preguntarse, por qué no examinamos a nuestro jefe de equipo o al director de departamento de la empresa en la que trabajo, para ver si realmente conjugan en él características de este tipo de liderazgo.

Vamos a intentarlo para que sirva a modo de test:

1º) ¿Creen que su jefe y/o director conoce bien a todo su equipo?

2º) ¿Creen que habla en un lenguaje directo y sencillo de entender?

3º) ¿Les parece que es razonablemente aseverativo?

4º) ¿Creen que es demasiado agresivo?

5º) ¿Es sutil en sus explicaciones, especialmente cuando quiere llamar la atención de algo o alguien?

6º) ¿Trata de imponer su punto de vista porque monopoliza la palabra o porque le gusta cerrar las intervenciones en las que participa?

7º) ¿Siempre salen convencidos de lo que dice y no deja dudas sobre su forma de pensar y actuar?

8º) ¿Deja ver a los demás el tipo de persona que es, manifiesta claramente cuáles son sus puntos de vista, pero especialmente, sus emociones y sentimientos?

Si las respuestas para 1), 2), 3), 5), 7), 8), son afirmativas, es que reúne características de personalidad persuasiva e influyente. En cambio, sin resultan negativas, carece de las mismas. Respecto a 4) y 6) en caso de ser afirmativas lo descalifica en esta categorización y si fueren negativas, lo puntúa positivamente. Pero no se equivoquen en practicar este test de manera cerrada.

Es una mera orientación. Porque en las relaciones interpersonales y en particular, en el ejercicio del liderazgo, son muchos los elementos que entran en juego, para que entre acciones y emociones las personas terminen validando la personalidad de su líder. Lo que sí es cierto, que cualquiera de las afirmaciones o negaciones de las preguntas que hemos formulado, marcan una tendencia, que tendremos que poner en contexto con otras circunstancias que tienen que ver con la empresa, cultura de la organización, situación del mercado y un largo etcétera. Pero en términos generales, nos ayudan a ver y comprender un poco más la categoría de líder que tenemos delante.

¿Agresividad o persuasión?

Este tipo de liderazgo que abordamos hoy no es (no debe ser para nada) del tipo agresivo. Las personas que son persuasivas, establecen como si de un escenario de teatro se tratase (no imponen), sus ideas con firmeza y con confianza, sin recurrir al uso de cualquier forma de violencia por más limitada que pueda parecer.

La agresividad excesiva y un tono de voz absolutamente desproporcionado, puede refutarse como un acto de alguna manera violento. Es más, la violencia en las palabras no necesita del tono de voz que sea elevado, basta con el tipo de palabras que se utilicen, si son insultantes o también injuriantes.

¿Es la prepotencia una forma de violencia?

No necesariamente. El buen líder jamás es prepotente. Es más, la prepotencia es el enemigo público de cualquier negociación. En la relación interpersonal a diario, en lo que llamamos “la relación en corto”, cuando se conecta el líder con su gente lo hace de manera afable, inspirando y generando confianza. La prepotencia lo único que garantiza es rechazo emocional de las personas por más que lo que se diga esté ajustado a la verdad.

No confundir vehemencia con prepotencia

Cuando el líder utiliza de manera vehemente, los argumentos que cree convenientes para que su gente le siga, no implica que de repente, se haya convertido en una persona prepotente. La vehemencia es la fuerza que se marca o señala en un argumento, para persuadir a los demás. Un político vehemente, utiliza todas sus artes de oratoria para convencer a sus bases y su electorado, de que ésta es la línea que deben seguir. Su fuerza no está en la voz aunque sí la emplee de manera más firme, sino en los argumentos y criterios que utilice para persuadir, influenciar y convencer a los demás. Se puede ser muy vehemente y sutil al mismo tiempo. Es cuestión de estilo.

Transmitir la visión del líder

Siempre hemos sostenido desde esta tribuna, que los líderes efectivos, se caracterizan no sólo por tener la visión, sino de transmitirla. Cómo ven el mercado, la situación por la que atraviesa la organización, o ciertas innovaciones que ha introducido la competencia y que tienen a todo el mundo preocupados, todas estas son cuestiones que forman lo que siempre llamamos “entorno”.

Pero más allá de ser ese “entorno” conocido (el propio de la empresa que se supone el líder domina a la perfección) o el más o menos desconocido, como el entorno en el que juegan factores externos que no son controlables, igualmente ambas situaciones, son las que condicionan nuestro enfoque. Cómo focalizar mejor o peor es cuestión de no dejarse someter ni por factores externos ni internos.

La gente promedio, por lo general, se ve más influenciada negativamente por los factores externos (los que no controla o desconoce en parte) que por aquellos que al menos cree conocer, como los internos de la organización. Pero el líder efectivo, el que tiene que persuadir e influenciar en sus equipos, tiene que hacer ver a los demás lo que no ven o también, aquellas cuestiones cuya visión pueden tener desformada o no ajustada a lo que es en realidad. En este último caso, es frecuente que esta situación se de por motivos de falta de datos e información, así como de no comprender bien los objetivos fijados y estrategias elegidas. Por tanto, la persuasión e influencia tendrán que nutrirse de ese conocimiento de la situación (que el líder posee) y que transmitirá en sus comunicaciones, mensajes, conversaciones, etc., a su gente, a fin de que comprendan y también “compren” esa visión que su líder tiene. Cuando entienden cuál es la visión, cuando decimos que “la han comprado”, es que la influencia ha surtido efecto. Saben que están en buen camino.

En el campo político, el grado de “compra” que la ciudadanía haga de las promesas electorales, dependerá de factores diversos, pero sin duda, el prestigio personal del candidato es decisivo a la hora de cuál será el nivel de influencia y persuasión que el candidato pretenda imponer sobre los ciudadanos. Tanto el líder empresarial como el político, buscan la aprobación de los demás, pero “ojo al dato”: el líder efectivo no persigue la complacencia sino el entendimiento, o sea las razones por las cuales se toman determinadas decisiones. Prevalece la racionalidad aunque contenga elementos emocionales importantes, como atender cuestiones que al personal preocupan en materia, por ejemplo, de ambiente de trabajo libre de tensiones, flexibilidad de horarios, etc.

En cambio, el líder político que busca la aprobación de sus electores, tanto sobre las acciones realizadas (acciones de política económica y social ya implementadas), como las que en período preelectoral promete, no tendrán la aprobación de la gente sólo por los contenidos emocionales, sino por la confianza que merezcan las nuevas promesas. Y cuánto más valoradas sean de parte de la ciudadanía, las acciones que ya han sido realizadas, se generará más o menos confianza, lo que determina a su vez contar con un número importante de apoyos o que sus esfuerzos por lograr captar dicha confianza, se malogren porque los ciudadanos ya no creen en esos representantes. La aprobación mayoritaria de su gestión política es la única que genera confianza hacia las nuevas promesas emitidas.

El líder empresarial busca la reflexión y la emoción de su gente, pero sin faltar el respeto a los datos que dicen cuál es la realidad, a qué nos enfrentamos, cuáles son las salidas, por qué se han tomado determinadas decisiones que no han gustado, etc.

El líder político con frecuencia abusa de expresiones grandilocuentes basadas en promesas personales y una visión que es más un deseo personal que quiere transmitir, que una certeza de lo que definitivamente sabe va a ocurrir. Cuando esto sucede, o sea que la brecha entre lo que promete y sabe a consciencia las limitaciones de lo que está prometiendo porque cuenta con datos e información que no transmite en su totalidad, se entra en el terreno de la demagogia, que es la herramienta de uso político para buscar la aprobación de las acciones que se quieren emprender, o también, el camino directo para sumar votos en las próximas elecciones.

Donald Rumsfeld, ex secretario de defensa de Estados Unidos en dos ocasiones: con el presidente Ford entre 1975 y 1977 y con el presidente Busch entre 2001 y 2006, define así el liderazgo: “Nuestro sistema de liderazgo es por consentimiento, no mando. Para dirigir, un presidente debe persuadir. Los contactos personales y experiencias, ayudan a dar forma a su pensamiento. Pueden ser fundamentales para su capacidad de persuasión y por tanto, para su liderazgo”.

Fin Parte I

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership.  Coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014.  Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

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