Líderes generalistas vs. especialistas

La imagen de hembra lobo y sus cachorros, nos ilustra sobre el alcance del significado de la palabra líder en el reino animal, para poder apreciar mejor cuál debe ser la naturaleza del buen liderazgo humano. Que no quepa duda, que el liderazgo en general, se trata de ejercer el poder que se tiene. La cuestión es que en la modera concepción del liderazgo, éste poder ha quedado muy reducido a la esfera del conocimiento y la inteligencia, especialmente la colectiva, ya que los equipos de trabajo cuentan como soporte fundamental del líder. Ya ningún líder que se precie pueda considerarse a sí mismo un “lobo solitario”.

Cada vez que se habla de que una persona es experta en determinada especialidad, se le atribuye todo el conocimiento e innovación constante en dicha materia. Pero la pregunta es: ¿puede un líder ser experto en todo o por el contario se nutre de otros expertos en su equipo? Tanto que el líder lo sea de una gran corporación multinacional o de una Pyme, el criterio a aplicar es el mismo: lo que prevalece es saber rodearse de los mejores, conformar buenos equipos de trabajo y preocuparse en la formación y capacitación de su gente.

En realidad, que un líder se preocupe por el nivel de formación de sus colaboradores directos y también de los que no pertenecen a su núcleo duro, pero sí están en puestos claves, es que tiene asumido que la diferencia que marcará el nivel de competitividad de la organización, es la inteligencia media elevada y experiencia de su personal.

Los líderes inteligentes contratan a personas que son de alguna manera, más inteligente que ellos. Surge otra pregunta entonces: ¿cómo mantener el respeto de sus empleados? Seguida de una reflexión: la mayoría de los líderes crecieron profesionalmente dentro de la organización asumiendo puestos de responsabilidad, porque se les consideraba expertos en un campo determinado. O en caso de que no hubiesen pertenecido a la empresa, porque recién se incorporaron en puestos de máxima responsabilidad, la cuestión es que de la organización de la que provienen, ya eran considerados personal altamente cualificado y experimentado. De ahí, por supuesto, el fichaje.

En todo caso, ahora que el líder está en lo más alto de la dirección, aquel reconocimiento como experto en determinada materia ya pasa a segundo lugar. Por dos razones fundamentales: la primera, es que liderar significa saber motivar, formar y dirigir a la gente hacia la meta impuesta en la organización, mediante la correcta asignación de los recursos, organización, planificación, supervisión y control; no menos importante es la segunda, que tenga la capacidad emocional y energía suficiente para que todos los aspectos referidos que entran dentro del accionar convencional de la dirección empresarial, sean ejercidos con eficacia y proximidad, con la mira puesta en la preocupación por cómo está su gente, el nivel de capacitación que aún necesitan, la necesaria comunicación interpersonal transparente y directa, provocando que la empatía y la sensibilidad sean las características más destacadas de la tipología personal de todos los miembros de los equipos.

En suma, al líder ya no se le pregunta por un aspecto técnico concreto, sino que se le exige la capacidad para que los equipos estén cohesionados y sean de alto rendimiento. Ya se ocupará él, de buscar las cualidades más destacadas de cada miembro en cada grupo o departamento, o en el momento de conformar un equipo tipo A para determinado proyecto, de que esas capacidades estén presentes. En el momento en que falte alguna de las especialidades requeridas, apelará por afinidad en la formación, caso de si es un problema de ingeniería de sistemas de alta complejidad, a la persona con la formación respectiva o la que esté más próxima a reunir todos esos conocimientos.

Pero además de ser considerado normal esta forma de proceder cuando el líder ya está en la cima del poder, hay otra razón: que no se pueden quedar atascados ni el trabajo ni los objetivos fijados porque en alguna parte hay un “bache” de experiencia (el experto adecuado) que pueda malograr las tareas.

La Dra Wanda Wallace, presidenta y CEO de “Leadership Forum, Inc.” junto a David Creelman, CEO de Creelman Research, planteaban recientemente en HBR (Harvard Business Review) cómo liderar gente que sabe más que uno (que el líder). O sea, no pretender ser un experto más. Sencillamente la persona que ejerce un liderazgo efectivo, tiene cosas más importantes que hacer y su equipo es quién debe contar con toda la experiencia y conocimientos que el líder debería tener. Y aunque los tenga, porque haya sido un experto reconocido en dicho campo, en la actualidad está subsumido en una serie de acciones que debe implementar a diario, debates y discusiones sobre nuevas decisiones que deben tomarse, además, por supuesto, de considerar el feed-back que su equipo (todos los miembros expertos con los que cuenta) le transmiten a diario.

Si el líder pretende interferir, la cosa finalmente saldrá mal. Wallace y Creelman afirman y nuestra coincidencia es total, de que “el equipo notará la falta de dominio del líder en algo que pretenda hacer que no es su especialidad, y esta falta de confianza cuando se tenga que explicar a la alta dirección de parte del líder de equipo, jugará en su contra”. Lo que hay que hacer entonces, es lo que Wallace y Creelman llaman el estilo de “liderazgo generalista”, en oposición al “liderazgo especialista”, que por lo dicho anteriormente, adolece de una serie de inconvenientes.

Wallace y Creelman exponen cuáles deben ser las reglas a aplicar para pasar de líder especialista a generalista. Aclaramos a nuestras/os lectores, que desde el punto de vista estrictamente analítico y metodológico, la explicación que dan Wallace y Creelman nos parece bien, pero hay que tener en cuenta, que en los hechos y en el presente, dada la complejidad de lo que significa liderar en organizaciones altamente competitivas, en las que las NT’s han modificado métodos y procedimientos, así como la nueva configuración de los mercados, cada vez más segmentados y en general más complejos, es del todo imposible que un líder pueda ser un especialista. Gracias a la formación y experiencia que haya adquirido en su carrera, tanto en esta organización como en otras, podrá coordinar con un nivel mínimo de eficiencia a sus equipos, pero no pretendiendo esta en los detalles porque es del todo imposible.

1º) Construir las relaciones

Wallace y Creelman se refieren a que un gerente especialista sabe qué hacer, en cambio, el generalista sabe a quién llamar. Nótese que los autores hablan de managers no de líderes, lo que nos obliga a explicar este otro punto que ya hemos comentado en artículos anteriores en cuanto a la diferencia entre un líder y un manager. Pero en todo caso, Wallace y Creelman sostienen que el líder especialista le da a su personal la respuesta, o la encuentran juntos; el generalista reúne a los diferentes expertos para que colectivamente encuentren la respuesta.

Para construir estar relaciones se requiere dedicación de tiempo a los miembros de los equipos, justamente porque el conocimiento y las comunicaciones interpersonales, la forma en que cada uno resuelve los problemas que se presentan a diario, hacen que el líder vaya aprendiendo cómo aprovechar las habilidades y talentos de su gente. Porque justamente, es en el estilo generalista, en el que se está constantemente adaptando su acercamiento a la persona y la situación, lo que significa conocer muy bien a la gente.

2º) No hacer el trabajo, aunque facilitar que se haga

El líder generalista, por todo lo dicho, es un facilitador para que las tareas se hagan y se ejerzan las respectivas responsabilidades de los diferentes miembros de los equipos. Y justamente, la habilidad del líder es saber cuándo dejar actuar a su gente y cuándo intervenir. Wallace y Creelman sostienen que esta forma de actuación no es sencilla, ya que el líder tiene una amplia gama de responsabilidades y tiene que ser capaz de decir de un vistazo dónde se esconden los problemas.

3º) Tener la visión y no detenerse en detalles

La capacidad del líder es ver todo el panorama, una especie de curso de acción sobre un mapa. Tener la perspectiva de lo que se está haciendo y de cómo están afectando a la organización los problemas y desafíos a los que se enfrentan. La perspectiva diferente, en sí misma es generadora de valor que los líderes generalistas aportan a la organización.

4º) No cuenta con todos los hechos, pero sí con la presencia

Cuando usted es un experto, los hechos que tiene a su disposición hablan por sí mismos. Pero cuando ya no es más el experto del pasado, lo que necesita es su presencia ejecutiva. La forma en cómo se dirige a la gente, como debate los problemas con la alta dirección, de la misma forma de cómo es su trato con terceros. Todos estos son más que rasgos de su personalidad, según Wallace y Creelman, auténticas habilidades directivas. Y éstas se pueden aprender a desarrollar cada vez más.

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership.  Coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014.  Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

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