Las excusas: un mal hábito

Para llegar a ser la persona que se quiere ser, Ud. tiene que dejar de poner excusas. En su libro “Triggers: creating behavior that lasts. Becoming the person you want to be” (Activadores: Creación de comportamiento duradero – convertirse en la persona que quieres ser), Marshall Goldsmith examina la respuesta a la pregunta: «¿por qué no nos convertimos en la persona que queremos llegar a ser?»

Es evidente que existen una serie de razones (provienen de nuestro interior) que provocan una resistencia al cambio. Es que cada vez que nos proponemos cambiar o mejorar un comportamiento, no siempre se da pero ocurre con bastante frecuencia, que volvemos a “reincidir” en una serie de conductas (arraigadas en un conjunto de creencias) que nos vuelven a la casilla de salida. Son aquellas que provocan rechazo, resistencia y la peor de todas: autoengaño.

Afirma Goldsmith que todas ellas son más perniciosas que las excusas. Y agrega que “una excusa es la explicación práctica (nosotros diríamos útil o que nos queda cómoda) cuando de alguna forma estamos decepcionando a otras personas”.

Hemos comentado en artículos anteriores, que los malos hábitos no deben ser los que terminen conduciendo nuestra vida. Justamente las excusas entran en esta categoría, porque cuando nos excusamos, pretendemos justificar a veces lo que no puede justificarse, pero creemos que de esta forma quedamos exentos de culpa. Una autocomplacencia, que justamente también debemos erradicar en nuestras competencias emocionales.

Pero Goldsmith señala una característica importante de por qué y de qué forma nos escudamos en las excusas. Dice que no sólo no son convenientes, sino que a menudo se hacen sobre la marcha, caso de estas “sentencias” que son más tópicos que frases, tales como “no lo he hecho porque estoy demasiado ocupado”, como también la habitual de cuando llegamos tarde a una reunión y formulamos la particular defensa diciendo “es que me ha pillado un gran atasco”.

Coincidimos con Goldsmith en que las excusas, finalmente se convierten en esas afirmaciones que nadie se cree, incluso cuando estamos diciendo la verdad.

Pero quizás uno de los puntos centrales de la obra de Goldsmith, parte de la pregunta que formula: “¿qué deberíamos llamar como las racionalizaciones que albergamos en privado cuando nos decepcionamos a nosotros mismos?”, en clara alusión a nuestro mapa mental de principios y valores, por los que creemos junto a este coach y experto en liderazgo de relevancia internacional, que las excusas son totalmente inadecuadas para explicar nuestras creencias, que son la forma que tenemos de ver e interpretar el mundo en el que vivimos. El que siempre se excusa, pretende que los demás vean el mundo como a él le conviene.

Una excusa explica por qué nos quedamos cortos en las expectativas después de los hechos. Y esto se explica porque nuestras creencias internas desencadenan el fracaso antes de que suceda. Nuestros mecanismos mentales que hemos aplicado en el pasado para resolver diferentes problemas y situaciones que se nos presentaron, no necesariamente son los que se adecuan a los que nos enfrentamos hoy. Por tanto, el modelo que hemos explicado oportunamente en esta tribuna de “path dependence”, en cuanto a la influencia que el pasado tiene en nuestras decisiones presentes, especialmente en la metodología que aplicamos, se adapta perfectamente para llamar la atención no sólo a los líderes que toman decisiones, sino a las personas ordinarias que todos los días se van enfrentando a circunstancias cambiantes.

Entonces, la tesis de Goldsmith encaja perfectamente en este punto, de los errores que se pueden cometer apelando a mecanismos del pasado, afirmando que esas creencias son las que sabotean el “el cambio duradero” (lo que realmente debemos corregir en nuestra conducta) mediante la cancelación de toda posibilidad de que se haga. Se inhibe la acción.

Goldsmith dice que “empleamos estas creencias como artículos de fe para justificar nuestra falta de acción y luego deseamos tomar distancia del resultado”, en clara referencia a cuando las cosas salen mal o no se han hecho. Goldsmith llama a esto “belief triggers” (activadores de la creencia). Toda persona puede aprender fácilmente cómo cerrar la brecha entre el “yo ideal” y el «verdadero yo». Sin embargo, esto no significa que vaya a hacerlo.

También nos parece muy atinada, la reflexión que un coach y formador del nivel de Goldsmith hace, respecto a ciertas consecuencias que se pueden producir para los asistentes a un seminario o reunión empresarial. Lo explica diciendo que si todos los asistentes estuvieron de acuerdo en qué hacer a continuación – y un año después nada ha cambiado – es evidente que hay una diferencia entre la comprensión y el hacer (la acción). El hecho de que la gente entienda lo que debe hacer no asegura que, efectivamente, lo hará. Esta creencia provoca confusión.

También es interesante el ejercicio mental en el que Goldsmith nos introduce, al hacer esta reflexión: “es como si endiosáramos la fuerza de voluntad y el autocontrol, pero en los hechos nos burlásemos en su ausencia. Las personas que obtienen sus logros a través de una notable fuerza de voluntad, son realmente las fuertes y heroicas, cuando las que necesitan ayuda o estructura son débiles”. De esto se deduce que pocas personas son las que pueden medir con precisión o predecir su fuerza de voluntad.

Esto viene a ratificar una cuestión que también hemos tratado in extenso: el entorno. Goldsmith cree que no sobrestimamos nuestra fuerza de voluntad, sino que subestimamos crónicamente el poder de todos aquellos activadores en nuestro entorno que nos pueden llevar por mal camino (en clara referencia a tomar las decisiones inadecuadas o implementar, por ejemplo, una acción que resulta ser inoportuna). De ahí que las limitaciones que el entorno nos pone delante (el reto), es lo que Goldsmith llama magnificent willpower-reduction machine” (magnífica máquina de reducción de la fuerza de voluntad).

Cada vez que nos fijamos objetivos (personales) o también cuando lo hacemos en nuestra organización (como líderes), la fuerza de voluntad es un poderoso motivador para llevar a cabo cualquier tarea, por más difícil que sea. Pero cuidado, en que la fuerza de voluntad que desplegamos al fijar un objetivo, rara vez esté a la altura de la fuerza de voluntad que mostramos tener en la consecución de ese objetivo. Siempre ocurre algún imprevisto, que como dice Goldsmith, puede “hundir nuestro barco”.

Lo peligroso es que cuando se produce este bache entre la fuerza de voluntad que creemos necesaria aplicar para la consecución de nuestros objetivos y los que realmente fueron alcanzados, termina derivando siempre en una suerte de exceso de confianza. Caemos a menudo en la seducción de los resultados a corto plazo, o de los premios que nos queremos dar con la excusa de que estamos agotados por el trabajo, por ejemplo, ir al teatro o a un estreno de una película. Pero en realidad el premio nos lo merecemos, aunque no necesariamente sea una excusa en toda regla, que creamos necesaria decir para explicar nuestro comportamiento de por qué hemos elegido este día de semana para convertirlo en un día especial de celebración. Es una forma de rendirse frente al corto plazo, a la inmediatez. Y automáticamente, el día de mañana volver a la normalidad.

Goldsmith señala que esto está bien, porque marca nuestra tendencia a tener una disciplina y volver a las costumbres habituales. En realidad por un día de esparcimiento, no altera para nada la fuerza de voluntad a la que estamos refiriendo, ni tampoco es necesario plantearlo como excusa. El alcance de lo que estamos planteando (coincidencia total con Goldsmith), es que si realmente queremos hacer un cambio, tenemos que hacer las paces con el hecho de que no podemos auto-eximirnos cada vez que nuestra agenda nos ofrece una alternativa más atractiva. Dicho en términos más simples: no podemos premiarnos todos los días ni buscar excusas para hacerlo. Ahora bien, si lo que hacemos está dentro de la normalidad y lo que prevalece es una conducta y disciplina que nos hace cumplir razonablemente bien con nuestras responsabilidades, no necesitamos de excusa alguna para darnos un recreo. Esto viene a soportar la idea –que por cierto ocurre habitualmente- de que quiénes ponen excusas y se dan premios, en realidad han torcido su fuerza de voluntad por un corto plazo del que seguramente se arrepentirán también en poco tiempo.

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership.  Coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014.  Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

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