Cómo combatir a los mediocres

No le resultarán ajenas expresiones tales como “la política se ha convertido en un mundo de mediocres”, o que “la vulgaridad en la televisión está gestionada por una panda de mediocres”.

Podemos señalar decenas de manifestaciones que en algún momento a todos nos vienen a la cabeza. Ejemplo de ello, por más que se disfrace de desacuerdo contractual, es que un programa de la Cuatro de televisión, “Viajando con Chester”, de entrevistas bien hechas por un periodista y presentador muy original como es Risto Mejide, en realidad termina siendo succionado por la tremenda vulgaridad de las audiencias masivas que sostienen programas mediocres y basuras como “Gran Hermano”.

En los partidos políticos estamos asistiendo a una competencia por ver cada día, quién de los miembros de cualquier partido dicen la frase más estúpida o sin sentido de todos los demás.

Ben Horowitz explica por qué los equipos en cualquier organización convergen en el punto de la mediocridad. ¡Cuál es la razón para que se repitan una y otra vez estas circunstancias!

Ningún gerente en la historia del mundo se ha dicho a sí mismo: “quiero promover gente mediocre y crear algún tipo de disfunción de estilo Dilbert por aquí!»

Sin embargo, cualquiera que haya trabajado en una gran empresa puede decir que, a pesar de los evidentes atractivos de estar en puestos de primera línea de responsabilidad y esforzarse por ello, las organizaciones de alguna manera parecen caer inexorablemente en situaciones de ambientes laborales estereotipadas como absurdos, por la situación en que se dan por ejemplo, las promociones.

Ben Horowitz cree que sabe la respuesta. En su más reciente libro “The hard thing about hard things” (La dura circunstancia acerca de las cosas duras), reflexiona sobre cuántas veces Ud. se habrá preguntado al estar trabajando en una organización, que cómo es posible que esa persona que ahora es un supervisor, jefe, etc. haya podido ser ascendido.

El principio de Peter, acuñado por el Dr. Laurence J. Peter y Raymond Hull en su libro de 1969 “El principio de Peter”, sostiene que en una jerarquía, las personas más pronto o más tarde serán promovidas a posiciones que ya no están capacitadas para manejar. Este es su «nivel de incompetencia. Aquí es donde se quedan. Pero también es en punto en dónde se estanca el crecimiento y desarrollo de la organización. Lo vemos en el ámbito público, en el cual por su propio ADN está estancado el proceso de reconocimiento del talento y las habilidades. En la esfera pública vale aquella otra expresión coloquial “el que sabe… sabe y el que no sabe es jefe”. Y en los partidos políticos podríamos decir algo parecido en cuanto a “el más leal y pelotero (perdón por la expresión) es el que asciende más rápido…al nivel de incompetencia”. Claro está, si el de arriba es incompetente, que es lo que querrá a su lado: más incompetencia.

En su libro de gestión de alto rendimiento, Andy Grove señala que esta circunstancia en las organizaciones, es en gran parte inevitable ya que no hay manera de saber a priori en qué momento la persona será incapaz de manejar otras tareas y responsabilidades. Debemos disentir claramente con Grove en este punto, porque un mando intermedio bien formado y con experiencia sabe perfectamente el nivel de competencia, o por el contario, de incompetencia que tiene cada miembro de su equipo. La organización sabe en qué momento tiene que dar la capacitación necesaria para que esa persona que hasta ahora ha funcionado bien en todos los parámetros medibles (habilidades técnicas y emocionales en cuanto a sus relaciones con los otros miembros del equipo), pueda pasar a otro nivel de responsabilidad. No lo dejan librado a ver cómo responde después. Le forman para ello. Este es el procedimiento que debe aplicarse.

Ben Horowitz se refiere a la gente mediocre diciendo: “Para cualquier categoría que se mire en una organización, por ejemplo, directores o jefes de departamento, el talento en ese nivel finalmente convergerá al mismo rango de categoría de la persona considerada la más mediocre”. El fundamento de la ley, es que los demás empleados de la empresa que se encuentran en posiciones (niveles) inferiores, naturalmente van a compararse con la persona más mediocre en el siguiente nivel.

Esto se produce cuando, por ejemplo, si un jefe es el peor valorado de todos los supervisores de la empresa, el resto de las personas que quieren ser promovidas tendrán como punto de referencia el bajo nivel del más malo de los mandos intermedios. Esto es algo así como los “convoys” de la Segunda Guerra Mundial, en que la velocidad del mismo se correspondía a la del barco que menos capacidad de nudos tenía. O sea el lastre del barco más lento es el mismo, según el principio de Horowitz, también en cualquier empresa.

Horowitz sugiere la mejor manera de superar esto es con un proceso de contratación correctamente construido y disciplinado.

De ahí que sea fundamental una definición extremadamente clara no sólo de las responsabilidades en cada nivel, sino también de las habilidades necesaria para realizar las tareas. Y muy especialmente, en el momento de hacer la descripción de cada habilidad necesaria para diferentes tareas y responsabilidades, evitar las caracterizaciones genéricas como “debe tener excelentes habilidades de gestión.»

En una segunda fase, definir un proceso formal para todas las promociones, en el que uno de los requisitos clave debe ser que aquellas, serán nivelados entre los grupos (equipos de trabajo). No es conveniente dejar en una sola mano u opinión, que las promociones se hagan unilateralmente. Esto lo hemos tratado también respecto de “equipos A” en organizaciones médicas norteamericanas, que para integrar un nuevo “activo” (profesional de responsabilidad y experiencia probadas), su elección debía ser consensuada también por el resto de equipos de ese departamento, caso por ejemplo, de las urgencias.

Una forma de nivelar a través de grupos, es llevar a cabo un consejo ordinario de las promociones que revise cada ascenso significativo en la empresa. Cuando un gerente desea hacer la promoción de un empleado, se presentará esa persona para su revisión, con una explicación del mando intermedio, de por qué cree que esa persona cumple los criterios de competencia requeridos para el nivel.

El comité deberá entonces comparar el empleado y la descripción de sus habilidades en ese nivel con las de los otros empleados de ese mismo nivel para determinar si se puede o no aprobar

Además de garantizar la equidad y nivel de calidad, este proceso servirá para educar al equipo en las habilidades y los logros que los empleados tendrán que demostrar al querer someterse al proceso de promoción.

Una solicitud a los lectores: combatir la mediocridad es tarea de todos. Incluida la televisión basura. Lograremos una mejor sociedad.

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership.  Coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014.  Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

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