Liderando la esperanza para 2021

Liderando la esperanza para 2021

El inmortal y al mismo tiempo universal Antonio Machado nos ilumina con estos hermosos versos:

“Dice la esperanza: un día la verás, si bien esperas.

Dice la desesperanza: sólo tu amargura es ella.

Late corazón…No todo se lo ha tragado la tierra”.

A nuestros queridos lectores y lectoras que nos han seguido durante este atípico año 2020, queremos expresarles nuestro agradecimiento.

Pero simultáneamente debemos honrar a los más de 50.000 fallecidos que nos arrebató el coronavirus sólo en España y transmitir nuestro profundo pesar a miles de familias.

Es nuestro deber luchar más que nunca por la desaparición de esta pandemia, que seguirá exigiéndonos que seamos responsables en todos y cada una de nuestras interacciones sociales, incluyendo especialmente estas Navidades y fin de año.

Pero no podríamos cerrar el último número del año sin hacer un esfuerzo por abrir nuestro horizonte hacia lo que se viene, que será difícil sin duda, pero con esa esperanza en que con las vacunas, y por la lenta pero segura extinción de los contagios por la inmunidad de rebaño, finalmente el Covid-19 pase a ser historia.

La tarea que tenemos por delante desde instituciones públicas, pasando por las empresas y especialmente los ciudadanos, es aún ardua en cuanto a seguir cumpliendo con las medidas de protección para la salud.

Pero, sin duda, también será muy trabajosa para la reconstrucción económica lo más rápido que se pueda, para de algún modo contrarrestar el tremendo daño producido por la destrucción de miles de empresas (especialmente pymes y autónomos) y consecuentemente la pérdida de miles de puestos de trabajo.

Frente a la desazón de lo que ya no podrá volver a abrirse -nos referimos a miles de pequeños negocios que echaron el cierre y han perdido el tren– debemos instarlos a todos, especialmente a lo que creen que todo está perdido, que tenemos que levantarnos porque la sociedad nos requiere. Levantar el país después de este tsunami sanitario y económico necesita de toda la fuerza laboral, empresarial e institucional conjunta.

¡Pero es posible! ¡Debemos hacerlo!

Desde este Foro siempre hemos tratado de informar y al mismo tiempo formar, en los aspectos más novedosos en materia de Liderazgo y Management.

Seguiremos haciéndolo Dios mediante en 2021 porque creemos que somos un instrumento adecuado y que nos hemos ganado el respeto también al defender siempre la doctrina y la libre investigación seria y responsable, que ayuda a mejorar la eficacia y las relaciones interpersonales en el ámbito de las organizaciones y en cuanto al rol que las personas tienen en ellas.

Somos muy sensibles a los derechos humanos de los trabajadores en cualquier nivel que estén en las empresas, pero especialmente exigentes con los niveles de mando que ostentan el poder para dirigir personas y equipos.

La eficacia personal y la eficiencia organizativa en su conjunto es un motor esencial para la recuperación económica del país. Y esto requiere liderazgo en las organizaciones y no menos importante, liderazgo desde las instituciones.

En las últimas semanas se ha discutido si las Navidades podíamos por fin reunirnos más o menos personas, pero quizás estas fechas tan señaladas y que provocan tanto debate, terminen diluyéndose dentro del arco de nuestras preocupaciones al tomar consciencia que tenemos delante un primer semestre de 2021 que va a ser duro en cuanto a lograr un bienestar para la ciudadanía, especialmente para los más vulnerables y los que ya han sido expulsados del sistema. Los cierres de empresas y pérdidas de empleo es una situación que debemos revertir como sea.

Pensar en términos de esperanza

Tenemos entonces que pensar más en términos de esperanza para el año que vamos a iniciar, que la desesperanza que nos provoca no celebrar unas Navidades al uso. Y desde ya que comprendemos a una gran mayoría, que frente a la situación actual que incluso pone en riesgo las fiestas de fin de año, estén bajos de moral.

Les pedimos que no se desmoronen, que lo tomen como un peaje necesario para encaminarnos al último tramo de pandemia que nos queda y que vamos a poder cubrir con éxito.

También pedimos que aunque sea difícil despejar tanta incertidumbre y ansiedad de vuestras vidas, que finalmente las despejaremos a ambas, con la mejor herramienta que tenemos los humanos que es la inteligencia y un fuerte sentido de protección de nuestras familias.

Despejar la incertidumbre

Pero a nivel macro-social toda esta incertidumbre se despeja con un buen liderazgo. Con ideas claras y convicciones profundas. Especialmente de parte de los gobernantes.

Pero las instituciones y las autoridades competentes también deben sentir que hay un gran compromiso social y responsabilidad de todos para reencaminar los esfuerzos una vez que vayamos superando la crisis sanitaria.

 

Esto exige que los que tenemos responsabilidades públicas, por ejemplo, contar con el privilegio de exponer nuestras ideas, replicar a personalidades de la doctrina como lo hemos venido haciendo durante estos años y haber sido especialmente críticos con la clase política, somos conscientes que a su vez nuestro listón está más alto, que debemos ser ejemplo, que tenemos que encauzar toda nuestra inteligencia y competencia profesional hacia la puerta de entrada de la recuperación que el país requiere.

Esto demanda liderazgo en todas las instancias sociales, las públicas y las privadas. Esto demanda sentido de oportunidad de las iniciativas parlamentarias en algunas cuestiones (más allá de la Ley Fundamental que son los Presupuestos del Estado) que ha reflejado la miopía política de algunos grupos que están mirando más por posiciones ideológicas que por resolución de problemas, especialmente en cuanto a esa incertidumbre que sigue creando un gran problema de psicología social.

Porque no puede decirse que la psicología individual de la ciudadanía esté inmune frente a tanto desconcierto, angustia, inestabilidad, etc. que han caracterizado estos últimos meses, especialmente después del rebrote de esta segunda ola de la pandemia.

Ni victimismo ni exceso de pesimismo

No hay peor remedio para enfrentar un problema que apelar al victimismo. Tampoco es recomendable insistir en que nos tocarán meses muy duros aún. Ni el tránsito hacia el final será suave ni las quejas continuas aliviarán el sufrimiento de muchas familias que aún siguen perdiendo seres queridos.

Pero sí podemos mirar con esperanza a que este sacrificio no haya sido en vano, que nos permita reencauzar la sociedad en sus fases creativas y de generación de riqueza para que vuelvan a campear las oportunidades de trabajo y que se levanten las persianas de los negocios.

Sin perder el tiempo en lamernos las heridas.

Sin olvidar una oración por los caídos.

Sin cesar en el empeño por reactivar la economía.

Sin dejar de dar las Gracias cada día a todos los que hacen posible la luz de un nuevo día.

Abramos con energía la puerta del nuevo año que ya amarillea en nuestro horizonte.

¡Bienvenidos a una nueva Década en los años 20!

Buen camino.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN.

Liderazgo frente a una crisis de “escala de paisaje”

El pasado mes de marzo, Gemma D’Auria, socia senior de la oficina McKinsey’s de Dubai, junto a Aaron De Smet, socio senior en la oficina McKinsey de Houston, publicaron un artículo titulado “Leadership in a crisis: Responding to the coronavirus outbreak and future challenges” (Liderazgo en una crisis: respuesta al brote de coronavirus y desafíos futuros), del cual, dado el interés que sigue despertando el alcance del mismo, vamos a dar réplica, como es nuestro estilo.

En cuanto a la exposición de motivos, los autores introducen algunas cuestiones interesantes que sintetizamos a fin de discutirlas después:

– Para muchos ejecutivos, la pandemia de coronavirus es una crisis como ninguna otra en los últimos tiempos.

– Los autores pretenden reunir el pensamiento colectivo y la experiencia de McKinsey sobre algunos comportamientos para ayudar a los líderes a transitar la pandemia y lograr la recuperación.

– Están pensando en organizaciones que frente a la crisis, deben recurrir a una red de equipos; mostrando una calma deliberada y un optimismo limitado; tomar decisiones en medio de la incertidumbre; demostrar empatía; y comunicarse con eficacia.

Hasta aquí vamos en un todo de acuerdo

A continuación, señalan dos puntos básicos en su planteo, uno en cuanto a que la pandemia de coronavirus ha impuesto demandas extraordinarias a los líderes empresariales y más allá; el costo humanitario causado por COVID-19 crea temor entre los empleados y otras partes interesadas.

Sobre este particular, nos referimos al temor que destacan que sobreviene en empleados y otras personas, introducen un ingrediente nuevo a la crisis al que llaman “escala de paisaje”, que según su punto de vista “es un evento inesperado o una secuencia de eventos de enorme escala y velocidad abrumadora, que resulta en un alto grado de incertidumbre que da lugar a la desorientación, una sensación de pérdida de control y una fuerte alteración emocional”

Sobre estos dos puntos básicos de su razonamiento, en cuanto a las demandas extraordinarias que ha impuesto el Covid-19 a los líderes empresariales y más allá, vamos a explicar justamente este alcance de lo que quieren significar. O la expresión, más allá, no pretenderán nuestros lectores/as que quede circunscrito a la clase empresarial, ¿verdad?

Por supuesto que no, porque aquí entrarían las Cámaras de Comercios, Colegios Profesionales, Asociaciones de primer grado y un largo etcétera, además de incluir en la lista como una pieza importante aunque no la única, a la clase política y las instituciones.

En cuanto al segundo punto básico que es el costo humanitario que crea temor en empleados y otras partes interesadas, sin duda es así y no vamos a insistir en ello.

Ampliemos el alcance de “escala de paisaje”

Aunque sí ampliaremos el alcance que le dan a la expresión “escala de paisaje”, que definen como una “secuencia de eventos de enorme escala y velocidad abrumadora”que es lo que está ocurriendo con las dos olas del Covid-19 que hemos tenido hasta la fecha, que ha determinado confinamientos, cierres perimetrales y una tremenda destrucción de la fuerza productiva, sin dejar de considerar el lamentable hecho de la pérdida de vidas humanas.

Veamos una cosa: hablan de escala, y justamente vienen a referir los autores a que la pandemia es un nivel de cuantificación (si es que cabe) de escala incalculable según las experiencias del pasado en base a las cuales se toman las decisiones del presente.

O sea, una suerte de capacitación que nos hacer reflexionar siempre con las mismas herramientas aun cuando a lo que nos enfrentamos exige mucho más que lo que aplicamos habitualmente.

Esto se debe justamente por la dimensión de la crisis y el descontrol que ha introducido en los diferentes gobiernos mundiales al no saber a qué se enfrentaban ni como reaccionar ante ello.

En segundo lugar, hablan de la velocidad abrumadora (así la definen), que es un elemento que hemos tratado reiteradamente en esta tribuna respecto a la aceleración del cambio por la innovación tecnológica o cuando nos enfrentamos a una crisis que no había sido prevista, y se desatan unas consecuencias que van encadenándose de manera tal que alteran el comportamiento de las variables que incluso conocemos, lo que hace muy difícil la toma de decisiones acertadas y oportunas.

Todo esto generando, a su vez -aquí coincidencia total- el caldo de cultivo de la incertidumbre como la de la alteración de los estados emocionales.

Esto sabemos que sucede y hay que cuidarlo y en lo posible ayudar a evitar que crezcan, tanto la dosis de inestabilidad, desconfianza, ansiedad, inseguridad, etc., todas ellas partes constitutivas de un estado de incertidumbre que en definitiva son la masa crítica que determina un determinado estado emocional.

Sumar otros elementos a la posición doctrinaria

Qué es lo que los autores queremos aportar además a esta posición doctrinaria

Por un lado, como señalan Gemma D’Auria y Aaron De Smet, reconocer  “que una empresa que enfrenta una crisis lo primero que deben hacer los líderes es reconocerla”, porque también coincidimos que es un paso difícil, especialmente durante el inicio de la misma en la que no surgen repentinamente las causas visibles, sino que “emanan de circunstancias familiares que enmascaran su naturaleza”.

 

Claro está, que las circunstancias familiares a las que aluden lejos están de ser las que han caracterizado a este año 2020.

Más bien, nos hemos encontrado con varios “cisnes negros” que jamás hubiésemos imaginado que estaban allí, como por ejemplo, cuando en enero pasado se negaba la gravedad de la pandemia, que era algo lejano y que no llegaría a nuestro país. ¡Pues ERROR!

Justamente lo que sucedió es que el inicio lento de unos casos no permitió a los líderes (especialmente los políticos) ver el bosque, sino el árbol.

Gemma D’Auria y Aaron De Smet afirman que “ver una crisis de desarrollo lento en lo que podría convertirse requiere que los líderes superen el sesgo de normalidad, lo que puede hacer que subestimen tanto la posibilidad de una crisis como el impacto que podría tener”, y aquí en este punto aciertan de pleno.

La secuencia que dicen se puede producir es:

– “Una vez que los líderes reconocen una crisis como tal, pueden comenzar a montar una respuesta”.

– “Pero no pueden responder como lo harían en una emergencia de rutina, siguiendo planes que se habían elaborado de antemano”.

– “Durante una crisis, que se rige por la falta de familiaridad y la incertidumbre, las respuestas efectivas se improvisan en gran medida”.

O sea, coincidencia también total en este enfoque pero creemos que falta algo:

1º) Cuando se reconoce pueden comenzar a dar respuesta (dicen a construirla), pero precisamente no ha sido el caso del Covid-19, en que el desconocimiento ha sido de tal calibre, que la improvisación ha sido la característica común de todos los gobiernos mundiales.

2º) En cuanto a que no pueden responder como en una situación de rutina, incluso de crisis más familiares, estamos de acuerdo que no pueden apoyarse en planes elaborados de antemano, porque no había ninguno que siquiera previera el alcance que iba a adquirir la pandemia. Lo que hace que se enganche con su tercer punto que es la improvisación en las respuestas.

Lo que sucedió a nivel micro

Creemos que, como hemos venido tratando en los últimos meses en referencia a las circunstancias que nos ponía delante el Covid-19, se produjeron este tipo de situaciones a nivel micro de las empresas:

  1. Ninguna organización, ni grande ni pyme, menos las de características unipersonales, llegaba a prever un cierre total de actividad económica como el que se produjo, excepto las actividades básicas, caso alimentación.
  2. Pero, además, ninguna en cualquier latitud del planeta llegaba a sopesar el real coste que significa como lo es ahora, ocho meses largos de cierres perimetrales, confinamiento, toques de queda y parálisis que ha transformado absolutamente todas las características del mercado, dejando de ser el habitual sitio en el que concurren oferta y demanda, para convertirse en una sucesión de situaciones anómalas, de comportamientos irregulares y anti-cíclicos que han minado la fuerza productiva por una caída de la demanda salvo para cuestiones básicas de necesidad familiar.

Esto hizo que las organizaciones tuvieran que organizarse mediante el teletrabajo, formar equipos y dotarlos de medios, con la contra de que una gran mayoría de empresas (especialmente las pymes) ni tenían la capacidad de dotar a sus empleados de los equipos que requerían para el teletrabajo y menos aún, una disciplina de trabajo en equipo al que no estaban acostumbradas.

Instituir el trabajo desde casa es un cambio de rutina fundamental, tanto para la empresa como para el trabajador.

Pero lo más importante, además de las incomodidades que han supuesto para millones de ciudadanos en cada país, es que había que introducir no sólo nuevas pautas de comportamiento en la relación empresa – empleados, sino una adecuación, cuando no un cambio, en los modelos de negocio.

Nuevas herramientas

Gemma D’Auria y Aaron De Smet creen, y nosotros también, que la adopción de nuevas herramientas para ayudar a la colaboración, puede ser beneficioso mantener incluso después de que haya pasado la crisis.

Creemos que en este punto se quedan cortos los autores, ya que, justamente, si algo ha puesto de relieve las consecuencias del impacto del Covid-19 es la necesaria capacidad de reestructuración vía colaboracionismo a través de equipos de trabajo, aunque no hubieran existido antes.

Esto facilitará el tránsito hacia esta nueva economía que está surgiendo forzada por las circunstancias de la pandemia, por tanto, es lógico que cualquier esfuerzo que estén haciendo las empresas hoy día prevalezcan también en el futuro, tanto en sus modelos de negocio como en sus relaciones de trabajo interno.

Gemma D’Auria y Aaron De Smet señalan al respecto de esta cuestión en la que insistimos, que “lo que los líderes necesitan durante una crisis no es un plan de respuesta predefinido, sino comportamientos y mentalidades que les impidan reaccionar de forma exagerada a los acontecimientos de ayer y les ayuden a mirar hacia el futuro”.

Nosotros os recordamos a nuestros lectores/as las veces que hemos hecho referencia al pensamiento creativo y estratégico. El Covid-19 exige el máximo de ambos.

Gemma D’Auria y Aaron De Smet creen que apoyándose los líderes en los equipos es el único camino para dar una respuesta coordinada y eficaz frente a una crisis como la actual.

Creen que los líderes deben renunciar a la creencia de que una respuesta de arriba hacia abajo generará estabilidad, ya que en emergencias de rutina, la empresa típica puede confiar en su estructura de comando y control para administrar bien las operaciones mediante la ejecución de una respuesta programada.

Es evidente que coincidimos también, ya que un pequeño grupo de ejecutivos en el nivel más alto de una organización no puede recopilar información o tomar decisiones con la suficiente rapidez para responder con eficacia.

Cuidado de no aplicarse en las pymes

Pero esto es muy fácil decirlo pero con frecuencia, poco práctico aplicarlo, especialmente en el tejido empresarial pyme.

¿Por qué lo afirmamos? Porque se supone que cuando se delega y se ejerce el empoderamiento en organizaciones con determinada estructura y mandos intermedios, hay una rutina ya establecida de toma de decisiones e implementación de acciones.

En el caso de aquellas empresas no acostumbradas al empoderamiento del personal, las respuestas que se establecen dando prioridades a determinadas cuestiones de actuación, vienen de arriba (jerarquía) y no se procesan ni consultan en los niveles de abajo.

¿Qué sucede entonces? Que se pueden dar respuestas que no se ajusten ni a las prioridades ni a las soluciones que sirvan para el problema puntual, porque no se deja intervenir (mejor dicho no cuenta) a personas que estén en la base en el proceso de toma de decisión.

Las redes de equipos

En cambio, en las organizaciones de cualquier tamaño que sean, cuando están acostumbradas a los equipos, sabrán organizarse en circunstancias como la crisis actual, con la red de equipos necesaria para enfrentar las situaciones caóticas que se están presentando y promover la resolución rápida de problemas y la ejecución en condiciones de alto estrés, para lo cual la organización de esta red de equipos es fundamental.

En síntesis, el teletrabajo no puede ser una ejecución individual de una tarea, sino una parte de la telaraña empresarial que por cuestiones sanitarias se ha dispersado pero debe seguir actuando como si estuvieran físicamente en la empresa.

Lo que sucede es que lo que ha puesto en evidencia el Covid-19 no es sólo si no existían equipos de trabajo, sino que incluso en las empresas en las que sí estaban acostumbrados a trabajar de esta forma, el alcance, velocidad y profundidad (como hemos señalado más arriba) de la crisis del Covid-19 llegó a trastocar todo el mercado, las estructuras empresariales, los modelos de negocio, amén de la situación financiera caótica para decenas de miles de empresas y trabajadores autónomos que se han vistos obligados al cierre.

Gemma D’Auria y Aaron De Smet creen que “otra parte crucial del papel del líder, especialmente en el ambiente emocional y tenso que caracteriza a una crisis, es promover la seguridad psicológica para que la gente pueda discutir abiertamente ideas, preguntas y preocupaciones sin temor a repercusiones”.

Compromiso institucional

Creemos que en este punto faltaba agregar la responsabilidad de instituciones y gobiernos, que no han estado a al altura de la circunstancias salvo honrosas excepciones, en cuanto a erradicar la incertidumbre, informar debidamente y especialmente cuidar la psicología social, que es la mejor garante de la salud mental de la población.

¿Dónde están las recomendaciones psicológicas? ¿O es que toda la gama de recomendaciones acaba en la distancias social, el uso de mascarilla y respetar las normas impuestas por las autoridades competentes?

¡Por supuesto que no!

La salud mental de una población no es el presente, sino el futuro de una sociedad.

¿Tenemos datos sobre este aspecto vital que ha afectado de lleno la pandemia? ¿Tenemos conocimiento la población de medidas que se estén tomando en este sentido desde las instituciones?

Sí sabemos que las organizaciones punteras del mundo, lo que da tranquilidad en cuanto a las respectivas subsidiarias que operan en España (también hay pymes nacionales que sí lo han hecho) que han tomado medidas preventivas sobre la salud de los empleados, preocupándose, por ejemplo, sobre qué personas son las que acuden a las oficina y cuáles permanecen en sus domicilios particulares para realizar el teletrabajo.

Más psicología social y compromiso

Pero la psicología social exige más compromiso de las organizaciones, pero muy especialmente de los políticos.

Que sirva nuestro aporte como constructores de este compromiso social que todos tenemos que adoptar, facilitando que se despeje la incertidumbre y se cree confianza en las medidas que se toman. Esto es básico para descomprimir la presión que la sociedad está sufriendo por tanta incertidumbre porque no acaba de ver el final de este túnel en el que estamos metidos.

No se puede limitar sólo la liberación final a la existencia de las vacunas contra el Covid-19, porque esto sería lo mismo que decir que como hay vacunas contra la gripe, el sarampión y la poliomielitis, ya no hay hambre en África. ¡Sí que lo sigue habiendo!

Las vacunas no son el eximente de las clase política, porque evitarán la muerte, pero no la destrucción de la economía si no se actúa rápidamente y con eficacia en la recuperación de la misma.

Más liderazgo efectivo en la alta política

Creemos que la aportación doctrinaria de Gemma D’Auria y Aaron De Smet es de gran utilidad, pero con la modestia que nos caracteriza la hemos querido llevar a un peldaño mayor, cuál es el ámbito en el que se cuecen las decisiones de la alta política, que incluye a personas e instituciones.

Se ha actuado de manera descoordinada entre gobierno central y las comunidades autónomas durante gran parte del esta travesía del desierto.

Ahora puede observarse en las últimas semanas una mejor coordinación de los equipos de los respectivos gobiernos, que por ejemplo han estado discutiendo cómo afrontar las Navidades en los grupos familiares.

Pero lo que no se escucha ni se ve es medidas de apoyo psicológico ni planes para ir preparando a la población para una nueva etapa (no hablamos de nueva normalidad) que será muy diferente, porque la recuperación tardará al menos dos años en volver a estar en el punto de partida en el que estábamos en enero de 2020.

Esto tiene un coste psicológico, porque hay desempleo, destrucción de fuentes de trabajo, situaciones familiares que han empeorado por decenas de miles y que no tienen viso de mejora a corto plazo, etc., etc.

Frente a este panorama, la posición de los colegas Gemma D’Auria y Aaron De Smet de McKinsey que suscribimos al 100%, insistimos en que debería ser lectura obligada de políticos con altas responsabilidades porque si algo no hay que hacer en momentos como la crisis actual, es actuar en solitario, amparar decisiones en la jerarquía institucional y no contar con la colaboración de colectivos profesionales que deberían ser llamados a consulta, no sólo los médicos, nos referimos a Cámaras y Asociaciones, nos referimos a universidades y escuelas de negocio, nos referimos a una gran cantidad de colectivos conformados por individualidades brillantes, cuya opinión debería ser tenida en cuanta.

Para nosotros, colaboracionismo profesional implica una dosis muy grande de compromiso social. Y este será muy importante en la medida que cada uno colabore y sea reconocida su labor en la ayuda para mejorar la psicología social, no sólo informando, sino formando.

Disipar la incertidumbre requiere una dosis muy importante de liderazgo efectivo, una inspiración sobre los designios que un país necesita y especialmente un gran humanidad y humildad.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

La factura de la psicología social producida por el Covid-19 debemos abonarla entre todos

Influenciados por la presión social ante el Covid-19, aceptamos las normas, aunque muchas veces no las compartimos

El impacto sanitario (tanto desde el punto de vista médico como epidemiológico) nos está pasando factura psicológica (impacta en la psicología social) porque es evidente que ha tenido y seguirá teniendo durante unos meses una influencia en nuestros comportamientos sociales e individuales.

La sociedad ha cambiado en su conducta (no podía ser de otra manera) con la primordial finalidad de protegerse del contagio y las consecuencias que el Covid-19 puede traer para la salud, cuando no la muerte.

Y su letalidad es la que ha terminado impactando en nuestra percepción de una realidad que por más que queramos hacerla menos grave sigue siendo trágica.

¿Qué es lo que nos dice la psicología social al respecto? ¿Por qué es que ha tenido tal efecto también a nivel individual?

El proceso de evolución y picos mayores y menores de esta pandemia, ha conllevado un comportamiento de los individuos directamente influenciados por la presión de grupo.

Aunque veremos que es una presión en dos niveles.

En primer lugar, si bien sabemos que estas situaciones están estudiadas por la psicología social, veamos las razones que se dan para ello:

– No son pocas las personas que dicen haberse sentido observadas (también juzgadas) por no respetar la normativa, sea la distancia social o el uso de mascarillas.

– En esos momentos, ¿el individuo tiende a adecuarse al conjunto y adoptar los mismas conductas o prioriza lo que cree oportuno? Sin duda, actúa según la corriente de opinión en una amplísima mayoría o por razones de normativa legal impuesta por la autoridad competente.

– Frente a este tipo de situaciones límites, como una pandemia, no es que podamos decir que el individuo es poco coherente con sus principios o su forma de pensar, o cómo él actuaría en otras circunstancias.

Porque bajo estas coordenadas es normal que se deje llevar por los demás, porque se genera un patrón de conducta universal en el que existen una serie de factores contextuales que hacen que todos los individuos se vean arrastrados a ello.

Sin duda, se está actuando por un temor generalizado a las consecuencias que para nuestra salud pueda tener, si tenemos la mala suerte de contagiarnos.

Pero el auténtico enemigo social que está modificando e influyendo en estas conductas (más bien el elemento más destructivo) es la incertidumbre social.

Por tanto, en el primer nivel en el que opera la influencia del grupo social se produce un contagio en los patrones de conducta. Pero en el segundo nivel el elemento más perturbador para la psicología social e individual es la persistencia de una sensación de incertidumbre permanente que se ha instalado entre nosotros y que a ciencia cierta, no sabemos cuánto tiempo va a durar.

Esto nos lleva a una preocupación primordial por la superación sanitaria a escala de toda la sociedad (no sólo individual de cada familia y persona), porque todos sabemos que si persiste esta situación también se agravará mucho más la otra preocupación que opera en un segundo nivel: la economía.

¿A qué llamamos incertidumbre social?

Puede decirse que se produce cuando una sociedad se enfrenta a situaciones ambiguas (que no está nada claro el por qué se producen determinadas situaciones de crisis), que se ve notoriamente aumentada por la ignorancia y/o desconocimiento sobre el factor y/o factores que están alterando la estabilidad de ese sistema social de convivencia.

Cuánto más se desconoce el factor y/o factores que llevan a una situación de crisis como la que estamos atravesando, la incertidumbre no sólo es mayor, sino que difícilmente se despeja hasta que se perciba por la ciudadanía que se está dando una respuesta acertada, por ejemplo, en esta segunda ola de pandemia.

Pero claro, puede que además nos esté acechando (lo que muchos científicos y expertos dicen) una tercera ola en breve, lo que este solo dato dispara más incertidumbre y disconformidad social, lo que hace que más que nunca las influencias en los comportamientos están muy interconectados.

Y el Covid-19 cumple todas las papeletas en este sentido, de seguir acechando y creando incertidumbre: es un tipo de coronavirus del cual no se conoce a ciencia cierta aún su origen, ni cuáles deben ser los tratamientos más eficaces especialmente para personas más vulnerables (edad avanzada y patologías previas).

Además es complejo en sí mismo desde el punto de vista epidemiológico y biológico, dicho por la comunidad científica.

También asusta y nos impacta en la generación de más incertidumbre porque al ser tan novedoso, sobre el cual no hay antecedentes de actuación ni normas claras a las que someterse como con otros virus como el de la gripe, genera una dosis importante de ansiedad, o sea más incertidumbre.

Ante estas situaciones el individuo siente una tendencia desmedida por aceptar el comportamiento mayoritario puesto que su juicio personal se considera como poco competente o incluso incompetente al respecto.

Veamos otro ejemplo que nos ha ocurrido con la incertidumbre producida por el Covid-19

En cuanto se inició el proceso de confinamiento y también cada vez que desde alguna autoridad competente de una Comunidad Autónoma se confinaba determinada región, sobrevenía en los ciudadanos el afán de abastecerse de alimentos por ese miedo a lo que no se sabe qué va a pasar (cuánto tiempo se va a permanecer en esta situación).

Si bien el abastecimiento de alimentos estaba asegurado a largo plazo, la inseguridad que nos viene al cuerpo alimentada por esa incertidumbre colectiva (psicología social activada en su fase más negativa) nos hace creer que nos vamos a quedar sin alimentos, que hay que salir corriendo a los supermercados a hacer acopio por lo que pueda ocurrir.

¿Hemos actuado racionalmente o influenciados por una presión social irracional?

Evidentemente el miedo se convierte en estas situaciones en pánico (menos mal que no para la mayoría) en la medida que las autoridades competentes no informen debidamente y con sentido de oportunidad.

O sea, el pánico hay que desactivarlo, aunque esto no significa que se desactive al mismo tiempo ese sentimiento de incertidumbre referido. Desde ya que el mejor desactivador de la incertidumbre es un buen liderazgo político, que sea creíble y genere confianza en los ciudadanos.

En la medida que la curva de contagios se vaya doblegando y se pueda llegar a niveles de mortandad estadística aceptables (nunca es aceptable la muerte), la psicología social desactivará poco a poco esta incertidumbre, influenciada mayoritariamente por ese sentimiento de la población que estará más tranquila cuando perciba que las autoridades están acertando y diciendo la verdad. Por tanto, el liderazgo entra a ser un elemento decisivo en la desactivación de presión psicológica social que produce la incertidumbre.

Que no vean conflictos políticos partidistas sino una sana preocupación por la salud pública y que la única batalla a librar sea contra el Covid-19.

Fue Solomon Asch, que como pionero en psicología social con sus investigaciones de grupos de personas y sus reacciones ante determinadas circunstancias, especialmente en situaciones ambiguas, llegó a la conclusión que en las diferente clases de fenómenos a los que se enfrenta el ser humano, tiende a observar su alrededor y utilizar esa información contextual para llevar a cabo una toma de decisiones.

En muchas situaciones de nuestra vida cotidiana seguimos normas sociales y nos conformamos (sucumbimos a la presión de grupo), pero no por ello modificamos nuestras opiniones personales, lo que nos viene a decir que a nivel privado no aceptamos la situación.

O sea, que como en el caso del Covid-19, aceptamos lo que nos imponen, pero la diferencia con las investigaciones de Solomon Asch (si las hiciera en 2020), es que en cierto sentido aceptamos la influencia del contexto porque no tenemos constancia de que haya otra respuesta mejor que dar a la pandemia (al menos hasta que no haya vacunas).

Por tanto, toda aquella influencia negativa referida más arriba que nos aumenta la incertidumbre, nos lleva a actuar no como una actitud imitativa de la corriente (por el sólo hecho de seguir a la mayoría) sino porque sabemos que es lo único que de momento conocemos para proteger nuestra vida.

O sea, nuestra instinto de supervivencia es más fuerte que la disconformidad psicosocial que en otras circunstancias hubieran podido darse.

En otros términos: si no fuera letal el Covid-19, nuestro comportamiento sería muy distinto, por más que fuera una epidemia muy importante que colapsara la infraestructura sanitaria.

Hechas estas consideraciones, concluyamos entonces que:

1º) No hay que preocuparse ni buscar fantasmas donde no los hay, abusando de una disconformidad estúpida, quejándonos de medidas que debemos adoptar (exigencias normativas) porque está en juego no sólo nuestra vida sino la de los demás, a quiénes no tenemos derecho alguno en poner en riesgo.

2º) Que debemos seguir extremando las precauciones y especialmente en el largo puente al que nos enfrentamos en diciembre, que no se convierta en un nuevo detonante de rebrotes que nos hipoteque las Navidades porque los comportamientos en una mayoría significativa hayan sido irresponsables.

Venceremos finalmente al Covid-19 desde la firme convicción que a esta fase tan larga (ocho meses es demasiado) le falta aún un último esfuerzo para que podamos llegar a una situación sanitaria de muy pocos casos por cada cien mil habitantes.

José Luis Zunni

Si la salud es igual a la felicidad, ¿el coronavirus hará del mundo un lugar más infeliz?

Si en momentos considerados normales nos respaldamos siempre en la doctrina que corresponde a cada campo del conocimiento, qué decir cuando vivimos una época tan extraordinariamente excepcional como la que nos ha impuesto el Covid-19.Justamente estoy más que nunca proclive a compartir doctrina con mis lectores/as, caso de la contribución que hoy hacemos sobre la salud y la felicidad.

Por ello he recurrido a tres personalidades que firman el trabajo que da título a mi blog de hoy: Paul Whiteley, Universidad de Essex, Harold D Clarke, Universidad de Texas en Dallas, Marianne Stewart, Universidad de Texas en Dallas.

Y lo hacen en pleno mes de julio, cuando en el verano se relajaron las medidas aplicables a la contención de la pandemia, al mismo tiempo, que de manera absolutamente irresponsable, se produjo una conducta – en mi opinión totalmente punible- de parte de gente de diferentes edades (no sólo jóvenes en edades universitarias), que contribuyeron decididamente a que los rebrotes fueran retroalimentándose para llegar a las cifras descontroladas que tenemos estos días de finales de octubre.

Whiteley, Clarke y Stewart, sostienen que “son cada vez más los políticos que están comenzando a reconocer que la felicidad en lugar de la riqueza podría ser una mejor manera de medir el éxito de sus países”

Al mismo tiempo dicen que con la situación explosiva en la que está la pandemia en este momento en el mundo, que además de llevarse por delante la vida de las personas están causando una interrupción significativa en la vida de la gente.

Es evidente que se refieren a las medidas restrictivas que las autoridades se ven obligadas a tomar, amén de la pérdidas de trabajo y una destrucción de la economía como no se veía desde tiempos de la gran depresión del 29.

Entonces se preguntan: “¿qué podemos esperar que suceda con la felicidad global a raíz de la pandemia?”.

Whiteley, Clarke y Stewart lo dicen claramente: para responder a esa pregunta, debemos comprender qué factores influyen en la felicidad y qué impacto puede tener el coronavirus en ellos”.

En cuanto a los elementos que configuran ese sentirse bien (digamos un estado de felicidad razonable) son muy diversos, porque tienen que ver con la salud, la situación económica, las relaciones sociales y no menos importante, la cultura imperante en la sociedad.

Cuando Whiteley, Clarke y Stewart afirman que “la felicidad puede verse influida por varias cosas, pero las investigaciones sugieren que la salud es la más importante” y agregan que “los estados con poblaciones que disfrutan de altos niveles de salud mental y física tienen niveles significativamente más altos de felicidad colectiva que aquellos con peores resultados de salud”, están haciendo una especie de ranking de factores por los que se determinaría la felicidad media de una persona.

Sin duda, coincidimos con su posición, todos los factores que influyen en la felicidad también tienden a influir en la salud, lo que subraya la idea de que la salud y la felicidad van juntas (o mejor dicho se retroalimentan).

Por lo que no cabe duda que la opinión de Whiteley, Clarke y Stewart a la que me sumo, como a la de muchos otros expertos en el campo de la conducta humana, las competencias emocionales y el liderazgo (cuestión que vengo abordando hace años), que sugiere que es probable que la pandemia tenga un efecto significativo en la felicidad en todo el mundo.

Otros científicos que estén investigando en ámbitos en los que la psicología social y la biología se tocan, por ejemplo, cuando nos referimos a las enfermedades derivadas del estrés, por un exceso de lo que se llama “factores ansiolíticos”, también confirman este extremo en el que la pandemia está haciendo daño.

Porque cuando toca a la psicología individual, especialmente en personas vulnerables por diferentes motivos sociales, tales como la exclusión, el efecto en ese sentirse bien, en el estado emocional que hace que una persona se sienta feliz, se quiebra inexorablemente.

Cuánto puede aguantarse un estado de ansiedad derivado de una pandemia

La cuestión es cuánto se puede aguantar una ruptura de tal calibre que aleja el sentimiento de felicidad de las personas y lo somete a una presión psicológica condicionada de manera muy dura por una incertidumbre creciente que está presente hasta en las más altas esferas de la política.

Porque un elemento que ha sido de suma negativa para el estado de felicidad de las personas, sin duda fue la falta de competencia de liderazgo de la clase política mundial (que vengo denunciando hace tiempo) y que la pandemia ha puesto en evidencia.

Esto crea incertidumbre y entonces, se abre la puerta de la ansiedad, desencadenándose (no siempre pero ayuda) factores orgánicos que en su origen no eran físicos sino psicológicos.

Porque si algo hemos aprendido de la lección del Covid-19, es que las sociedades no estábamos preparadas para enfrentarnos a una pandemia tan letal y destructiva como el Covid-19, pero lo más acuciante y de preocupación de cara al futuro inmediato de los próximos meses, es hasta qué punto están perdidos los políticos que tienen que tomar decisiones.

Un factor de incertidumbre más o mejor dicho, ¿quién hace crecer la incertidumbre? ¿Es el Covid-19 o ese estado de indefensión que sienten los ciudadanos? Esto sucede cuando ven que su salud está en juego y no tienen muy claras las medidas que se toman o cuando se hacen ya es tarde.

En un informe que corresponde a la “Felicidad y esperanza de vida en 133 países” del a su vez “Informe mundial sobre la felicidad” los autores que replicamos hoy dan cuenta de la relación positiva entre felicidad y salud.

El estudio muestra que los países donde las personas que califican su calidad de vida más de diez puntos tienen más probabilidades de tener una esperanza de vida promedio más alta (longevidad).

Otros factores que influyen en la felicidad, por ejemplo la riqueza (PIB per cápita), percepciones de apoyo social, libertad para tomar decisiones en la vida, grado de democracia, grado de desigualdad de ingresos en la población de un país y calidad del medio ambiente, también son elementos constitutivos de los diferentes grados de felicidad que las personas puedan tener en una sociedad.

Y esto es así, porque es natural que haya desigualdades e inequidades (digo natural no que sea justo).

Entonces, ¿cómo afectará el COVID-19 a la felicidad?

Pero sabiendo que todos los factores que hemos descrito anteriores influyen, parece probable que la felicidad disminuya como resultado de la pandemia.

Whiteley, Clarke y Stewart dicen que “se puede esperar que las reducciones del PIB, una menor sensación de apoyo social provocada por el aislamiento forzado y las restricciones a la libertad de elección tengan efectos negativos importantes”. No sólo aciertan en la predicción, sino que faltaría a su vez agregar un factor en mi opinión determinante: la gestión política. Porque de cómo se gestiona, no sólo se salvan vidas, sino que se altera de manera significativa ese sentimiento de felicidad al que aludimos.

Es importante destacar que todos estos factores también tendrán un efecto indirecto adicional sobre la felicidad al afectar negativamente la salud también. Debo insistir en este punto, porque en mi opinión, hay mucho más de influencia directa que indirecta en virtud del estado de descontrol que por ejemplo, estamos viviendo estos días en Europa y en particular en España.

Poca felicidad podemos pedir a millones de personas que están muy angustiadas porque no están viendo ni la luz al final del túnel y mucho menos una salida a corto plazo.

Ese mantra que utilizan un día sí y otro también los políticos diciendo que “debemos acostumbrarnos a semanas y meses muy duros por delante”…¿creen Uds. que pueden ser constitutivos de algún sentimiento de felicidad que invada nuestro cuerpo y espíritu? ¡Pues claro que no!

En cuanto a los sentimientos de libertad para tomar decisiones sobre la vida y el bienestar ambiental, Whiteley, Clarke y Stewart (me parece que es correcta su posición) dicen que este factor tan importante en la vida de las personas se ha visto afectado negativamente por los esfuerzos de los gobiernos para combatir el coronavirus.

Y, por supuesto, además de esto, hay evidencia de que la pandemia está empeorando la salud de las personas directamente. El virus ha tenido efectos devastadores en la salud física de muchos de los infectados.

Whiteley, Clarke y Stewart señalan además que las encuestas y otras pruebas sugieren que las medidas de control y las consecuencias económicas de la pandemia están provocando niveles crecientes de ansiedad y depresión, abuso de sustancias y violencia doméstica.

Pareciera un contrasentido, pero ocurrirá y de hecho está ocurriendo que los efectos colaterales negativos sobre la felicidad pueden ser especialmente graves en las democracias occidentales y otros países relativamente ricos que suelen obtener puntuaciones altas en las medidas de felicidad y salud.

Fuerte correlación entre mortalidad y salud más felicidad

Muchos de ellos se han visto muy afectados por la pandemia, como lo demuestran las importantes correlaciones positivas entre las tasas de mortalidad de los países y los niveles de salud y felicidad.

La fuerte presencia de la pandemia en muchos países desarrollados y sus esfuerzos por combatirla harán mucho por reducir la suma de felicidad en todo el mundo.

Medidas de ida y vuelta

En general, es muy probable que se produzcan reducciones globales en la salud y la felicidad causadas por COVID-19 (y las medidas tomadas para combatirlo).

Reconociendo las consecuencias económicas y sociales de sus intentos de combatir el virus, varios gobiernos están relajando las reglas de quedarse en casa y otras medidas de distanciamiento social, cuando antes las habían endurecido.

El problema de las marchas y contramarchas, en lapsos muy cortos de tiempo, son elementos tremendamente negativos que inciden negativamente en la psicología individual.

José Luis Zunni

Jacinda Ardern y Alberto Lacalle Pou: una primera ministra y un presidente que cotizan al alza

La primera ministra neozelandesa y el presidente uruguayo son estereotipos de lo que las ciudadanías de sociedades modernas e informadas de cualquier país del orbe quisieran como máximos responsables de esos países. ¿Por qué será?Como es habitual en este Blog, tratamos de reflejar los aspectos más actuales y hacemos lo posible, por destacar aquellos más relevantes, o al menos, que sirvan a mis lectores/as en la formación de opinión sobre aspectos que nos están preocupando en este momento como consecuencia de la pandemia.

Ayer lunes 21 de septiembre se realizó el el primer “Foro ABC España-Uruguay. Mirando al futuro” que obviamente fue organizado online, con la presencia del presidente de Uruguay, Alberto Lacalle Pou desde la residencia presidencial en Montevideo, contando el encuentro con el director de ABC Julián Quirós y la coordinadora del Foro, Carmen de Carlos.

También fue muy acertada la presencia del ex presidente Felipe González que junto al presidente uruguayo entablaron un diálogo sobre las circunstancias tan especiales alrededor de las cuales gira ahora la política internacional.

Lacalle Pou no quiso hacer triunfalismo sobre su gestión y advirtió de que “el éxito es relativo. Nunca debemos compararnos con el resto del mundo y estamos con la guardia alta porque puede cambiar todo. No estoy contento porque cualquier situación que golpea a mi país, me pone en el lado de los que sufren”.

Destacamos los componentes de esta reflexión del presidente uruguayo:

– Escapa del triunfalismo barato y además está advirtiendo que hay que mantenerse alerta porque en cualquier momento el virus puede volver a atacar.

– Ante el impacto de una situación cualquiera que golpea a su país no duda en que su primera reacción es estar junto a los más vulnerables.

Pero además insistió en una cuestión que tiene que ver con la austeridad: “el bolsillo de los uruguayos no aguantaba más y el esfuerzo tenía que hacerlo el Estado”, en referencia a que en cualquier política de austeridad que se quiera aplicar en una nación, el primero que debe dar el ejemplo es el gobernante.

Por este motivo, Lacalle Pou quiso que su Gobierno en una actitud ejemplar para afrontar la crisis con austeridad y, partiendo de la premisa de que el bolsillo de los ciudadanos ya no podía soportar más imprevistos, por ley del Parlamento se aprobó la bajada de salarios de los miembros del Gobierno y de los funcionarios con sueldos superiores a los 1.800 euros al mes.

En esta política de contención del gasto, el presidente de Uruguay no es partidario de aumentar los impuestos a los ciudadanos, ya que asegura que eso supondría parar los motores de la economía en un futuro próximo.

Más claves de este político moderado:

– Está pivoteando su gestión de la crisis en la austeridad.

– También está teniendo especial cuidado en el uso de fondos (asignación de partidas presupuestarias). Lo que el denomina cuidado de fondos.

– Especialmente, afirma que cuando se produce un gasto excepcional no tiene que ser muy abultado. Se entiende, dentro de lo posible.

– Bajada de los salarios por ley.

De esta manera, Lacalle Pou creía que ayudaba mucho a la confianza en un Gobierno comprometido con la crisis.

¿Qué es la confianza en el Gobierno?

Como me comentaba un colega recientemente, la confianza en un gobierno o en general en la clase política, forma parte del “paleolítico”, lo que sobra cualquier otro comentario, porque es bastante elocuente lo que quería significar.

Lacalle Pou, presidente de un país del Cono Sur como es Uruguay, siempre caracterizado por ser una nación tranquila, es de los políticos cuya filosofía se basa en que la ciudadanía debe tener confianza y hay que ganársela, de ahí las decisiones que tomara.

Porque lo que los ciudadanos ven con claridad, es si un político está anteponiendo los intereses de su país a cualquier otro interés, ya sea partidista o incluso, personal. Y esto no debe sorprendernos, porque lamentablemente lo vemos a diario.

Sabe perfectamente Lacalle Pou que estas decisiones tenían como objetivo que se viera claro que no persigue una rentabilidad electoral, sino la defensa del bienestar general.

Lacalle Pou alerta de que “vivimos un momento en el mundo en el que muchos líderes actúan en base a su electorado interno, y no teniendo en cuenta el entorno internacional, y ello atenta contra la unidad del resto de los países”.

El caso de Nueva Zelanda

A finales de junio se confirmaron dos casos de coronavirus en Nueva Zelanda.

Cuando muchos países tenían registros de miles de casos al día, no parecía que dos fuera para preocuparse. Pero asimismo, este dato sumado a las infracciones de la cuarentena, fueron suficientes para llevar a la renuncia del ministro de Salud.

Hasta ese momento, Nueva Zelanda había pasado 24 días sin un solo caso.

Entonces, ¿cuál fue la estrategia detrás del éxito del Covid-19 de Nueva Zelanda? ¿Cuándo introdujo Nueva Zelanda cierres de fronteras?

El 2 de febrero, un hombre de Filipinas se convirtió en la primera persona fuera de China en morir de Covid-19.

En este punto, no se reportaron casos en Nueva Zelanda, pero al día siguiente, el país comenzó a prohibir la entrada a cualquier extranjero proveniente de China o vía China. Cualquier neozelandés que regresara de China tenía que aislarse durante 14 días.

A medida que el virus se propagó a nivel mundial, también se extendió la prohibición de vuelos a Irán, el origen del primer caso de Nueva Zelanda, y se impusieron restricciones a cualquier persona que llegara de Corea del Sur, el norte de Italia o que mostrara síntomas.

A partir de la medianoche del 16 de marzo, todos, incluidos los neozelandeses, tuvieron que aislarse por sí mismos al llegar al país, a menos que provinieran de las naciones insulares del Pacífico, en gran parte no afectadas.

La primera ministra, Jacinda Ardern, dijo que estas eran las regulaciones más estrictas del mundo, por lo que «no se disculparía».

Luego, unos días después, la Sra. Ardern dio el paso sin precedentes de cerrar las fronteras por completo a casi todos los no ciudadanos o residentes.

Y hoy día la gestión de la primera ministra neozelandesa es puesta como ejemplo por la OMS como respuesta eficaz ante el Covid-19.

La primera ministra Jacinda Ardern, anunció a mediados de agosto que se postergaban las elecciones generales debido al aumento en el número de casos de coronavirus en el país, pasando del 18 de septiembre al 17 de octubre.

Ardern dijo que la nueva fecha permitirá a los partidos «planificar ante la variedad de circunstancias» en las que tendrá lugar la campaña.

Ardern creyó y afirmó que la decisión que tomaba era para que todos los partidos tuvieran tiempo en las siguientes semanas para hacer campaña y a la Comisión Electoral el margen suficiente para garantizar que se puedan llevar a cabo las elecciones. Pero además, insistió en que no tenía «absolutamente ninguna intención» de permitir más retrasos en la votación.

¿Por qué toma decisiones tan rápidas?

La primera ministra neozelandesa había levantado casi todas las medidas para contener la pandemia que habían impuesto en marzo, pero ahora sucede que se identificó un nuevo brote.

Nueva Zelanda, con poco menos de cinco millones de habitantes, ha reportado más de 1.600 infecciones y 22 muertes desde que comenzó la pandemia, según cifras de la Universidad Johns Hopkins.

El confinamiento a pocos días desde el primer caso confirmado, estrictas restricciones fronterizas, mensajes de salud efectivos y un agresivo programa de prueba y rastreo fueron clave para la eliminación efectiva del virus en el país.

¿Qué tienen en común Jacinda Ardern y Lacalle Pou?

Les distingue de la gran mayoría de líderes políticos, una capacidad de acción rápida de respuesta (toma de decisiones) frente a un enemigo que no conoce de fronteras geográficas naturales ni políticas.

Son personalidades que no hacen ruido, más bien excesivamente moderadas pero eficaces en cuanto a las medidas de gobierno que toman.

Están pensando en la ciudadanía como primer valor que caracteriza sus personalidades, sin aspavientos, pero con sentido de equidad y justicia.

Y los resultados están a la vista.

Pretender que un presidente de gobierno como el uruguayo o una primera ministra como la neozelandesa den lecciones, seguro que no forma parte de sus respectivas mentalidades y actitudes frente a la vida.

Pero deberían ser los demás, algunos los tenemos muy cerca, lo que deben mirarse en estos espejos de buena gestión, transparencia y sensibilidad ante quizás, el más grave problema al que se ha enfrentado la humanidad en los últimos cien años.

José Luis Zunni

La especificidad de Japón ante la crisis sanitaria del Covid-19

Estamos acostumbrados a referirnos a España con ese tópico tan frecuente de que “Spain is different”.Sin duda lo somos, para lo bueno y lo malo. Pero a fuerza de buscar homólogos en el panorama internacional, Japón no se queda atrás en eso de marcar las diferencias. Y por lo que vamos a ver a continuación, diríamos que nos saca una leve ventaja.

A pesar de reaccionar tarde a sus vecinos asiáticos, Japón ha resistido bien la epidemia de coronavirus.

¿Cuál fue la clave?

Al focalizar en el desarrollo tecnológico y la responsabilidad personal, ha logrado evitar un encierro devastador para la economía, sin tener un exceso de mortalidad, en un país con muchas poblaciones ancianas.

Una vez más, Japón fue una excepción, vamos a decir, la gran diferencia.

El Covid-19 visitó Japón antes que Italia
Aunque Japón registró el primer caso del coronavirus, a mediados de enero, dos semanas antes que Italia, las autoridades japonesas tardaron en tomar las medidas necesarias.

También podemos preguntarnos por qué

La idiosincrasia japonesa es muy estricta en cuanto a sus tradiciones y la imagen que como país los japoneses dan al mundo. Para ellos es una cuestión de primer orden. Es de tipo cultural.

Por tanto, bloquear toda la actividad económica y social desde el vamos iba en contra de la imagen de un país que es especialmente ordenado y siempre muy preocupado por el bienestar de su población.

Ampliamente consciente de lo que había sucedido en Wuhan, continuó dando la bienvenida a decenas de miles de turistas chinos con motivo del Año Nuevo Lunar a principios de febrero. Solo una sexta parte de la fuerza laboral se dedicó al teletrabajo, y el sacrosanto festival de los cerezos en flor se desarrolló como de costumbre, atrayendo a grandes multitudes.

Pero el país del “sol naciente” finalmente atrapado en la pandemia, obligó al primer ministro a resolver la situación declarando el estado de emergencia el 18 de abril, después de haberlo hecho nueve días antes en 7 de los 47 departamentos del país.

¿Inercia burocrática o falta de previsión?

Esta lentitud en la toma de decisiones frente a la crisis no ha dejado de golpear a la opinión pública y a los observadores extranjeros.

La importancia del turismo chino

Hay una primera razón que se puede explicar dentro del contexto del turismo, ya que no era conveniente enfadar a China (su gran vecino y cliente) que le envía millones de turistas cada año.

Además, su deseo a toda costa de mantener los Juegos Olímpicos programados para julio, cuestión que tuvo que ser cambiada por obvios motivos.

Pero lo que sí es cierto es que Japón no ha llevado a cabo un cribado sistemático de los brotes observados. Sin embargo, las clases se cerraron el 27 de febrero hasta principios de abril.

En medio de la propagación de las infecciones, Shinzo Abe, que es el primer ministro de Japón desde diciembre de 2012 y presidente del Partido Liberal Democrático, terminaba anunciando el pasado 4 de mayo la extensión a nivel nacional del estado de emergencia hasta el 31 de mayo, luego de que funcionarios del gobierno consideraran prematuro levantarlo ante el avance.

Sin contención pero con robots
Lo que puede haber distinguido a Japón en la respuesta a esta pandemia sin precedentes, es sin duda cómo ha instrumentado la reacción a gran escala gracias a varios medios robóticos, un área tecnológica punta donde sobresale debido a la falta estructural de mano de obra debido a de su demografía en caída libre.

Desde los primeros casos de contaminación declarados en el crucero Diamond Princess, amarrado en el puerto de Yokohama, se aplicó la operación remota de tareas logísticas a la gestión del riesgo epidémico, un medio de resaltar el control japonés en el campo de los sensores.

El aumento de la frecuencia de limpieza de los lugares públicos y la necesidad de reducir los riesgos para el personal están fomentando el desarrollo de robots autónomos de desinfección.

Panasonic («Hospi-mist») ha desplegado robots capaces de distribuir soluciones desinfectantes a gran escala en hospitales o la start-up Cyberdyne («Mb-CL02») en los dos aeropuertos de Tokio y en las estaciones de tren.

Otros permiten una limpieza más localizada: varias empresas japonesas como Mira Robotics y su «Ugo» ofrecen tecnologías de esterilización por rayos ultravioleta de superficies de todos los tamaños y tipos.

La tecnología se adueña de la realidad

Los fabricantes japoneses de robots de servicio se han apoderado –una manera de decirlo- de la realidad actual en cuanto a dar soluciones, o sea, poner la tecnología al servicio del hombre, o mejor dicho, del control de la pandemia.

¿Cómo está Tokyo a 11 meses de la inauguración de los JO?

Lo que sí es claro, y en cierto sentido sorprendente, es que las autoridades japonesas no quieren hacer depender los Juegos Olímpicos de la existencia de una vacuna para el coronavirus.

John Coates, vicepresidente del Comité Olímpico Internacional (COI), ofreció una entrevista para la agencia AFP en la que explicó que los juegos finalmente se celebrarán con o sin coronavirus, afirmando que:

«Los de Tokio serán los Juegos Olímpicos que hayan derrotado al Covid-19».

El dirigente australiano recalcó que en algunos países la situación estará bajo control, en otros no, por lo que se deduce que los JO contarán con deportistas que llegarán desde lugares en que el Covid-19 esté en ese momento bajo control y otros de regiones en las que no.

La gran fecha por fin se espera que sea una realidad el 23 de julio de 2021

Además, para reforzar esta posición, el gobierno japonés ya se había pronunciado al respecto desde hace pocos días, afirmando que:

«mientras vivamos con el coronavirus, debemos asegurar que los atletas puedan desempeñarse en sus mejores condiciones y que el público disfrute los Juegos de manera segura. Ajustaremos los controles fronterizos y los sistemas médicos y de pruebas», dijo Kazuhiro Sugita, subsecretario del gabinete de Japón.

En tanto, Toshiro Muto, director ejecutivo del comité organizador, había explicado que «hemos empezado a debatir contramedidas para organizar unos Juegos seguros para espectadores y atletas».

 

Japón supo resurgir de las cenizas de Hiroshima y Nagasaki. Supo levantarse del accidente nuclear de Fukushima I el 11 de marzo de 2011.

Quién conozca un poco no más a los japoneses y su cultura, entenderán entonces que se van a celebrar los Juegos Olímpicos de Tokyo y que limitarán al máximo de la tecnología disponible –que es mucha la que tienen- los riesgos de contagio no sólo de atletas sino de visitantes.

Para el pueblo japonés, que tiene el honor grabado a fuego en su ADN, no sería un vergüenza no realizarlos, sino una humillación.

Para la humanidad en su conjunto y para los defensores del deporte como el gran medio de alianza de todas las naciones de la tierra, una garantía que los Juegos Olímpicos del Covid-19 con o sin vacuna se lleven a cabo en Tokyo en el verano de 2021,

José Luis Zunni