El pasado mes de marzo, Gemma D’Auria, socia senior de la oficina McKinsey’s de Dubai, junto a Aaron De Smet, socio senior en la oficina McKinsey de Houston, publicaron un artículo titulado “Leadership in a crisis: Responding to the coronavirus outbreak and future challenges” (Liderazgo en una crisis: respuesta al brote de coronavirus y desafíos futuros), del cual, dado el interés que sigue despertando el alcance del mismo, vamos a dar réplica, como es nuestro estilo.
En cuanto a la exposición de motivos, los autores introducen algunas cuestiones interesantes que sintetizamos a fin de discutirlas después:
– Para muchos ejecutivos, la pandemia de coronavirus es una crisis como ninguna otra en los últimos tiempos.
– Los autores pretenden reunir el pensamiento colectivo y la experiencia de McKinsey sobre algunos comportamientos para ayudar a los líderes a transitar la pandemia y lograr la recuperación.
– Están pensando en organizaciones que frente a la crisis, deben recurrir a una red de equipos; mostrando una calma deliberada y un optimismo limitado; tomar decisiones en medio de la incertidumbre; demostrar empatía; y comunicarse con eficacia.
Hasta aquí vamos en un todo de acuerdo
A continuación, señalan dos puntos básicos en su planteo, uno en cuanto a que la pandemia de coronavirus ha impuesto demandas extraordinarias a los líderes empresariales y más allá; el costo humanitario causado por COVID-19 crea temor entre los empleados y otras partes interesadas.
Sobre este particular, nos referimos al temor que destacan que sobreviene en empleados y otras personas, introducen un ingrediente nuevo a la crisis al que llaman “escala de paisaje”, que según su punto de vista “es un evento inesperado o una secuencia de eventos de enorme escala y velocidad abrumadora, que resulta en un alto grado de incertidumbre que da lugar a la desorientación, una sensación de pérdida de control y una fuerte alteración emocional”
Sobre estos dos puntos básicos de su razonamiento, en cuanto a las demandas extraordinarias que ha impuesto el Covid-19 a los líderes empresariales y más allá, vamos a explicar justamente este alcance de lo que quieren significar. O la expresión, más allá, no pretenderán nuestros lectores/as que quede circunscrito a la clase empresarial, ¿verdad?
Por supuesto que no, porque aquí entrarían las Cámaras de Comercios, Colegios Profesionales, Asociaciones de primer grado y un largo etcétera, además de incluir en la lista como una pieza importante aunque no la única, a la clase política y las instituciones.
En cuanto al segundo punto básico que es el costo humanitario que crea temor en empleados y otras partes interesadas, sin duda es así y no vamos a insistir en ello.
Ampliemos el alcance de “escala de paisaje”
Aunque sí ampliaremos el alcance que le dan a la expresión “escala de paisaje”, que definen como una “secuencia de eventos de enorme escala y velocidad abrumadora”, que es lo que está ocurriendo con las dos olas del Covid-19 que hemos tenido hasta la fecha, que ha determinado confinamientos, cierres perimetrales y una tremenda destrucción de la fuerza productiva, sin dejar de considerar el lamentable hecho de la pérdida de vidas humanas.
Veamos una cosa: hablan de escala, y justamente vienen a referir los autores a que la pandemia es un nivel de cuantificación (si es que cabe) de escala incalculable según las experiencias del pasado en base a las cuales se toman las decisiones del presente.
O sea, una suerte de capacitación que nos hacer reflexionar siempre con las mismas herramientas aun cuando a lo que nos enfrentamos exige mucho más que lo que aplicamos habitualmente.
Esto se debe justamente por la dimensión de la crisis y el descontrol que ha introducido en los diferentes gobiernos mundiales al no saber a qué se enfrentaban ni como reaccionar ante ello.
En segundo lugar, hablan de la velocidad abrumadora (así la definen), que es un elemento que hemos tratado reiteradamente en esta tribuna respecto a la aceleración del cambio por la innovación tecnológica o cuando nos enfrentamos a una crisis que no había sido prevista, y se desatan unas consecuencias que van encadenándose de manera tal que alteran el comportamiento de las variables que incluso conocemos, lo que hace muy difícil la toma de decisiones acertadas y oportunas.
Todo esto generando, a su vez -aquí coincidencia total- el caldo de cultivo de la incertidumbre como la de la alteración de los estados emocionales.
Esto sabemos que sucede y hay que cuidarlo y en lo posible ayudar a evitar que crezcan, tanto la dosis de inestabilidad, desconfianza, ansiedad, inseguridad, etc., todas ellas partes constitutivas de un estado de incertidumbre que en definitiva son la masa crítica que determina un determinado estado emocional.
Sumar otros elementos a la posición doctrinaria
Qué es lo que los autores queremos aportar además a esta posición doctrinaria
Por un lado, como señalan Gemma D’Auria y Aaron De Smet, reconocer “que una empresa que enfrenta una crisis lo primero que deben hacer los líderes es reconocerla”, porque también coincidimos que es un paso difícil, especialmente durante el inicio de la misma en la que no surgen repentinamente las causas visibles, sino que “emanan de circunstancias familiares que enmascaran su naturaleza”.
Claro está, que las circunstancias familiares a las que aluden lejos están de ser las que han caracterizado a este año 2020.
Más bien, nos hemos encontrado con varios “cisnes negros” que jamás hubiésemos imaginado que estaban allí, como por ejemplo, cuando en enero pasado se negaba la gravedad de la pandemia, que era algo lejano y que no llegaría a nuestro país. ¡Pues ERROR!
Justamente lo que sucedió es que el inicio lento de unos casos no permitió a los líderes (especialmente los políticos) ver el bosque, sino el árbol.
Gemma D’Auria y Aaron De Smet afirman que “ver una crisis de desarrollo lento en lo que podría convertirse requiere que los líderes superen el sesgo de normalidad, lo que puede hacer que subestimen tanto la posibilidad de una crisis como el impacto que podría tener”, y aquí en este punto aciertan de pleno.
La secuencia que dicen se puede producir es:
– “Una vez que los líderes reconocen una crisis como tal, pueden comenzar a montar una respuesta”.
– “Pero no pueden responder como lo harían en una emergencia de rutina, siguiendo planes que se habían elaborado de antemano”.
– “Durante una crisis, que se rige por la falta de familiaridad y la incertidumbre, las respuestas efectivas se improvisan en gran medida”.
O sea, coincidencia también total en este enfoque pero creemos que falta algo:
1º) Cuando se reconoce pueden comenzar a dar respuesta (dicen a construirla), pero precisamente no ha sido el caso del Covid-19, en que el desconocimiento ha sido de tal calibre, que la improvisación ha sido la característica común de todos los gobiernos mundiales.
2º) En cuanto a que no pueden responder como en una situación de rutina, incluso de crisis más familiares, estamos de acuerdo que no pueden apoyarse en planes elaborados de antemano, porque no había ninguno que siquiera previera el alcance que iba a adquirir la pandemia. Lo que hace que se enganche con su tercer punto que es la improvisación en las respuestas.
Lo que sucedió a nivel micro
Creemos que, como hemos venido tratando en los últimos meses en referencia a las circunstancias que nos ponía delante el Covid-19, se produjeron este tipo de situaciones a nivel micro de las empresas:
- Ninguna organización, ni grande ni pyme, menos las de características unipersonales, llegaba a prever un cierre total de actividad económica como el que se produjo, excepto las actividades básicas, caso alimentación.
- Pero, además, ninguna en cualquier latitud del planeta llegaba a sopesar el real coste que significa como lo es ahora, ocho meses largos de cierres perimetrales, confinamiento, toques de queda y parálisis que ha transformado absolutamente todas las características del mercado, dejando de ser el habitual sitio en el que concurren oferta y demanda, para convertirse en una sucesión de situaciones anómalas, de comportamientos irregulares y anti-cíclicos que han minado la fuerza productiva por una caída de la demanda salvo para cuestiones básicas de necesidad familiar.
Esto hizo que las organizaciones tuvieran que organizarse mediante el teletrabajo, formar equipos y dotarlos de medios, con la contra de que una gran mayoría de empresas (especialmente las pymes) ni tenían la capacidad de dotar a sus empleados de los equipos que requerían para el teletrabajo y menos aún, una disciplina de trabajo en equipo al que no estaban acostumbradas.
Instituir el trabajo desde casa es un cambio de rutina fundamental, tanto para la empresa como para el trabajador.
Pero lo más importante, además de las incomodidades que han supuesto para millones de ciudadanos en cada país, es que había que introducir no sólo nuevas pautas de comportamiento en la relación empresa – empleados, sino una adecuación, cuando no un cambio, en los modelos de negocio.
Nuevas herramientas
Gemma D’Auria y Aaron De Smet creen, y nosotros también, que la adopción de nuevas herramientas para ayudar a la colaboración, puede ser beneficioso mantener incluso después de que haya pasado la crisis.
Creemos que en este punto se quedan cortos los autores, ya que, justamente, si algo ha puesto de relieve las consecuencias del impacto del Covid-19 es la necesaria capacidad de reestructuración vía colaboracionismo a través de equipos de trabajo, aunque no hubieran existido antes.
Esto facilitará el tránsito hacia esta nueva economía que está surgiendo forzada por las circunstancias de la pandemia, por tanto, es lógico que cualquier esfuerzo que estén haciendo las empresas hoy día prevalezcan también en el futuro, tanto en sus modelos de negocio como en sus relaciones de trabajo interno.
Gemma D’Auria y Aaron De Smet señalan al respecto de esta cuestión en la que insistimos, que “lo que los líderes necesitan durante una crisis no es un plan de respuesta predefinido, sino comportamientos y mentalidades que les impidan reaccionar de forma exagerada a los acontecimientos de ayer y les ayuden a mirar hacia el futuro”.
Nosotros os recordamos a nuestros lectores/as las veces que hemos hecho referencia al pensamiento creativo y estratégico. El Covid-19 exige el máximo de ambos.
Gemma D’Auria y Aaron De Smet creen que apoyándose los líderes en los equipos es el único camino para dar una respuesta coordinada y eficaz frente a una crisis como la actual.
Creen que los líderes deben renunciar a la creencia de que una respuesta de arriba hacia abajo generará estabilidad, ya que en emergencias de rutina, la empresa típica puede confiar en su estructura de comando y control para administrar bien las operaciones mediante la ejecución de una respuesta programada.
Es evidente que coincidimos también, ya que un pequeño grupo de ejecutivos en el nivel más alto de una organización no puede recopilar información o tomar decisiones con la suficiente rapidez para responder con eficacia.
Cuidado de no aplicarse en las pymes
Pero esto es muy fácil decirlo pero con frecuencia, poco práctico aplicarlo, especialmente en el tejido empresarial pyme.
¿Por qué lo afirmamos? Porque se supone que cuando se delega y se ejerce el empoderamiento en organizaciones con determinada estructura y mandos intermedios, hay una rutina ya establecida de toma de decisiones e implementación de acciones.
En el caso de aquellas empresas no acostumbradas al empoderamiento del personal, las respuestas que se establecen dando prioridades a determinadas cuestiones de actuación, vienen de arriba (jerarquía) y no se procesan ni consultan en los niveles de abajo.
¿Qué sucede entonces? Que se pueden dar respuestas que no se ajusten ni a las prioridades ni a las soluciones que sirvan para el problema puntual, porque no se deja intervenir (mejor dicho no cuenta) a personas que estén en la base en el proceso de toma de decisión.
Las redes de equipos
En cambio, en las organizaciones de cualquier tamaño que sean, cuando están acostumbradas a los equipos, sabrán organizarse en circunstancias como la crisis actual, con la red de equipos necesaria para enfrentar las situaciones caóticas que se están presentando y promover la resolución rápida de problemas y la ejecución en condiciones de alto estrés, para lo cual la organización de esta red de equipos es fundamental.
En síntesis, el teletrabajo no puede ser una ejecución individual de una tarea, sino una parte de la telaraña empresarial que por cuestiones sanitarias se ha dispersado pero debe seguir actuando como si estuvieran físicamente en la empresa.
Lo que sucede es que lo que ha puesto en evidencia el Covid-19 no es sólo si no existían equipos de trabajo, sino que incluso en las empresas en las que sí estaban acostumbrados a trabajar de esta forma, el alcance, velocidad y profundidad (como hemos señalado más arriba) de la crisis del Covid-19 llegó a trastocar todo el mercado, las estructuras empresariales, los modelos de negocio, amén de la situación financiera caótica para decenas de miles de empresas y trabajadores autónomos que se han vistos obligados al cierre.
Gemma D’Auria y Aaron De Smet creen que “otra parte crucial del papel del líder, especialmente en el ambiente emocional y tenso que caracteriza a una crisis, es promover la seguridad psicológica para que la gente pueda discutir abiertamente ideas, preguntas y preocupaciones sin temor a repercusiones”.
Compromiso institucional
Creemos que en este punto faltaba agregar la responsabilidad de instituciones y gobiernos, que no han estado a al altura de la circunstancias salvo honrosas excepciones, en cuanto a erradicar la incertidumbre, informar debidamente y especialmente cuidar la psicología social, que es la mejor garante de la salud mental de la población.
¿Dónde están las recomendaciones psicológicas? ¿O es que toda la gama de recomendaciones acaba en la distancias social, el uso de mascarilla y respetar las normas impuestas por las autoridades competentes?
¡Por supuesto que no!
La salud mental de una población no es el presente, sino el futuro de una sociedad.
¿Tenemos datos sobre este aspecto vital que ha afectado de lleno la pandemia? ¿Tenemos conocimiento la población de medidas que se estén tomando en este sentido desde las instituciones?
Sí sabemos que las organizaciones punteras del mundo, lo que da tranquilidad en cuanto a las respectivas subsidiarias que operan en España (también hay pymes nacionales que sí lo han hecho) que han tomado medidas preventivas sobre la salud de los empleados, preocupándose, por ejemplo, sobre qué personas son las que acuden a las oficina y cuáles permanecen en sus domicilios particulares para realizar el teletrabajo.
Más psicología social y compromiso
Pero la psicología social exige más compromiso de las organizaciones, pero muy especialmente de los políticos.
Que sirva nuestro aporte como constructores de este compromiso social que todos tenemos que adoptar, facilitando que se despeje la incertidumbre y se cree confianza en las medidas que se toman. Esto es básico para descomprimir la presión que la sociedad está sufriendo por tanta incertidumbre porque no acaba de ver el final de este túnel en el que estamos metidos.
No se puede limitar sólo la liberación final a la existencia de las vacunas contra el Covid-19, porque esto sería lo mismo que decir que como hay vacunas contra la gripe, el sarampión y la poliomielitis, ya no hay hambre en África. ¡Sí que lo sigue habiendo!
Las vacunas no son el eximente de las clase política, porque evitarán la muerte, pero no la destrucción de la economía si no se actúa rápidamente y con eficacia en la recuperación de la misma.
Más liderazgo efectivo en la alta política
Creemos que la aportación doctrinaria de Gemma D’Auria y Aaron De Smet es de gran utilidad, pero con la modestia que nos caracteriza la hemos querido llevar a un peldaño mayor, cuál es el ámbito en el que se cuecen las decisiones de la alta política, que incluye a personas e instituciones.
Se ha actuado de manera descoordinada entre gobierno central y las comunidades autónomas durante gran parte del esta travesía del desierto.
Ahora puede observarse en las últimas semanas una mejor coordinación de los equipos de los respectivos gobiernos, que por ejemplo han estado discutiendo cómo afrontar las Navidades en los grupos familiares.
Pero lo que no se escucha ni se ve es medidas de apoyo psicológico ni planes para ir preparando a la población para una nueva etapa (no hablamos de nueva normalidad) que será muy diferente, porque la recuperación tardará al menos dos años en volver a estar en el punto de partida en el que estábamos en enero de 2020.
Esto tiene un coste psicológico, porque hay desempleo, destrucción de fuentes de trabajo, situaciones familiares que han empeorado por decenas de miles y que no tienen viso de mejora a corto plazo, etc., etc.
Frente a este panorama, la posición de los colegas Gemma D’Auria y Aaron De Smet de McKinsey que suscribimos al 100%, insistimos en que debería ser lectura obligada de políticos con altas responsabilidades porque si algo no hay que hacer en momentos como la crisis actual, es actuar en solitario, amparar decisiones en la jerarquía institucional y no contar con la colaboración de colectivos profesionales que deberían ser llamados a consulta, no sólo los médicos, nos referimos a Cámaras y Asociaciones, nos referimos a universidades y escuelas de negocio, nos referimos a una gran cantidad de colectivos conformados por individualidades brillantes, cuya opinión debería ser tenida en cuanta.
Para nosotros, colaboracionismo profesional implica una dosis muy grande de compromiso social. Y este será muy importante en la medida que cada uno colabore y sea reconocida su labor en la ayuda para mejorar la psicología social, no sólo informando, sino formando.
Disipar la incertidumbre requiere una dosis muy importante de liderazgo efectivo, una inspiración sobre los designios que un país necesita y especialmente un gran humanidad y humildad.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).