Errores de bulto en el liderazgo

Una de las cuestiones que más hemos tratado en esta tribuna a lo largo de estos años es la importancia que tiene para un líder efectivo en el ejercicio de su función, la comunicación directa, oportuna y transparente.

No es una cuestión baladí. Sigue siendo capital y lo vamos a probar con una experiencia real de la cual transmitimos la esencia de lo ocurrido en un curso de entrenamiento para líderes que una consultora de Reino Unido estaba dictando para mandos intermedios que iban a ser promovidos en breve.

No vamos a dar nombres por la reserva que exige el caso, pero lo que sí aseguramos es que el relato es genuino.

Érase una vez…

Mientras se estaba impartiendo el curso de Liderazgo y Gestión ILM de nivel 3 por parte de una consultora especializada, asistía entre los candidatos una joven brillante que estaba muy comprometida con todos los aspectos del curso.

Pero sucedió que, durante el segundo día después del almuerzo, cuando Keira (le llamaremos así) regresó a la sala de entrenamiento, el formador (un experimentado coach en estas lides) detectó que ella estaba tratando de contener sus emociones.

Luego, de repente, estalló en llanto y dejó escapar un gemido de profunda angustia cuando se comenzaron a revisar los diversos estilos de liderazgo dentro del plan de estudios del curso y finalmente salió corriendo de la sala.

El formador le solicitó al grupo que tuviera paciencia por un tiempo y detuvo el curso para salir a la calle y ver si podía hacer algo por ella.

 

En un primer momento pensó que Keira habría recibido noticias terribles de su casa o de su familia. La vio en el pasillo sollozando desconsoladamente y mirando su teléfono móvil.

Se acercó a ella con cautela y le preguntó si podía hacer algo por ella, o si le gustaría irse a casa, dado que claramente estaba profundamente molesta.

Le agradeció la preocupación y se disculpó por su reacción a un mensaje de texto que había recibido de su director.

Finalmente se desmoronó y no pudo más que explicarle al formador qué es lo que le había sucedido, entre estremecimientos de ira y lágrimas.

Ella había acudido al curso porque en esas semanas estaba reemplazando a su director que acababa de dejar la empresa (un departamento de un centro de llamadas) y había estado dirigiendo con éxito el equipo de 15 personas durante casi tres meses.

Como directora interina, descubrió que era hábil y capaz, además de muy exitosa, dado que los resultados habían mostrado una clara trayectoria de aumentos en las ventas y ganancias con una clara reducción en la rotación de clientes.

Su equipo estaba muy motivado porque había podido relacionarse con ellos de manera auténtica y era muy asertiva cuando se trataba de decisiones difíciles, a veces impopulares, con respecto a las rotaciones y las disciplinas.

Debido a que Keira nunca había recibido ninguna capacitación formal en administración, solicitó asistir al curso de Nivel 3 de Liderazgo y Administración para obtener las calificaciones y aumentar su confianza para solicitar el puesto que su director anterior había dejado vacante.

Trascendió que, el día antes del curso, había solicitado el puesto de directora para el cual había estado desempeñando con éxito durante casi 12 semanas, y recién ahora había recibido un mensaje de texto del director de división responsable de la contratación del puesto.

A pesar de que estaba en el mismo edificio y disponible ese día, eligió simplemente enviarle un mensaje de texto en lugar de hacer arreglos para reunirse con ella o ponerse al día con un café.

El maldito email

Su texto decía: “No será evaluada ni entrevistada para este puesto”. Cuando ella lo llamó, él realmente le preguntó: “¿Qué te hizo pensar que eras apta para el puesto de directora?”

Keira le explica al formador que le dijo a su director de división que como entrenadora independiente, ya había visto que tenía tanto talento y habilidades de liderazgo que sería una pena perderse la oportunidad de la capacitación y entrenamiento que le ofrecía este curso.

Ella finalizó los tres días con muy buena nota obteniendo el certificado de reconocimiento de nivel 3 de ILM.

Y la historia termina cuando el formado se entera poco tiempo después, que había dejado la empresa y se había llevado con ella a tres de los mejores vendedores para unirse a un rival directo.

Habían podido traer consigo millones de libras en ingresos a expensas de la empresa anterior.

Todo debido a un mensaje de texto absolutamente inoportuno y muy mal realizado, de un director que seguramente tenía una cuota de inteligencia emocional muy baja y cero habilidades de liderazgo.

Las habilidades que le faltaron al jefe de Keira

Repetimos una y otra vez que las habilidades de liderazgo son aquellas que se aplican con la finalidad de organizar y coordinar las acciones de personas para alcanzar una meta compartida.

Pero de nada sirve que se quede en mera organización y cuestiones técnicas inherentes al trabajo y posición si no aflora la empatía y el sentido de colaboracionismo que debe imperar en equipos cohesionados.

En el caso de Keira, ese directivo permitió la fuga de un talento y la caída real de ingresos por pérdida de clientes.

Ya sea que esté en una posición gerencial o liderando un proyecto, las habilidades de liderazgo requieren que se motive a otros a completar una serie de tareas, a menudo de acuerdo con un cronograma.

Todo esto es de manual, pero si no se introduce el engranaje bien aceitado de las relaciones interpersonales bajo un buen liderazgo, siempre habrá dificultades en que la eficacia y el rendimiento sean los adecuados.

El liderazgo no es solo una habilidad, sino una combinación de varias habilidades diferentes que trabajan juntas. Y esto lo han comprendido empresas punteras y globales que son líderes en sus respectivos sectores, que cuidan el talento, evitan las fugas y hacen todo lo posible para que ningún mando intermedio, como el director de división de Keira, se dé el lujo de impactar negativamente la cuenta de explotación gracias a un mensaje de texto que es el ejemplo de las pequeñas cosas que a diario pueden (de hecho, lo hacen) deshumanizar las organizaciones.

Lo que hace a un buen líder

Los líderes eficaces son esenciales para cualquier organización. Pueden ayudar a construir equipos sólidos dentro de una empresa y garantizar que los proyectos, iniciativas u otras funciones laborales se realicen con éxito.

Pero para ello deben contar con habilidades interpersonales y de comunicación, y cualquiera puede convertirse en uno si aprende a ejercitar y perfeccionar sus habilidades de liderazgo.

No sólo es cuestión de estar muy entrenado en la habilidad comunicativa, sino en tener la voluntad de ejercerla apoyada cada persona en una buena dosis de empatía, tolerancia, compañerismo, compromiso conjunto, visión de equipo, cohesión y metas compartidas.

Los que llevamos unos cuantos años trabajando en y para organizaciones, sabemos que la mayoría de las personas, estén en la cúspide de la pirámide orgánica o en la base, han visto y experimentado en sus propias carnes los resultados de líderes efectivos, así también como los ineficaces en el trabajo.

Cuando las vivencias corresponden a haber convivido con los primeros, lo que sí ha producido es un incremento del compromiso de los empleados porque se veían apoyados y sabiendo que se estaba construyendo un entorno positivo, además de ayudando a eliminar obstáculos para su equipo.

Contagiar entusiasmo y rasgos de liderazgo

Hemos sostenido reiteradamente desde esta tribuna que el liderazgo efectivo es contagioso e inspira a las personas a aplicar rasgos de liderazgo positivo en su propio trabajo.

Esto está en nuestra psicología individual, porque la gran mayoría de personas tiende a emular los buenos ejemplos.

Querer parecerse en la actitud que el líder demuestra para enfrentar un problema o en la simple forma en la que se acerca al personal y crea ese ambiente familiar mientras se produce una reunión informal en un pasillo al lado de una máquina de café, es algo natural y contagioso.

Ese sentimiento de proximidad que está transmitiendo a las personas que están con él ese momento, es una habilidad blanda bien ejercida. Pero aún hay más: los que han conversado con él transmitirán a sus compañeros de departamento y/o equipo lo acontecido, por tanto, este sentimiento de persona cercana se multiplica, va conformando esa red de familiaridad tan necesaria para ambientes libres de estrés innecesario, más que el operativo normal inherente a la celeridad que el día a día imprime a nuestras tareas.

Lo que ese líder ha hecho al lado de la máquina de café, es lo que se llama escucha activa, que ayuda a los líderes a completar los proyectos al escuchar las ideas y preocupaciones del equipo. Porque pudiendo estar comentando los goles del partido de Champion de la noche anterior, siempre habrá lugar para un comentario como “cómo van con el Schedule este mes” o también “si creen necesaria una reunión de coordinación, no tienen más que solicitarla”.

Es decir, abre la puerta a que se le solicite, pero no impone ni exige una reunión. Esto también tiene otro nombre: saber empoderar a las personas, que asuman toda la responsabilidad del origen a la tumba y que requieran ayuda de jefes y/o directores cuando lo crean conveniente.

También ha ocurrido otra cosa en el área de la máquina de café: la empatía del director de nuestro ejemplo es la que ayuda a los líderes a comprender cómo se siente su equipo sobre su carga de trabajo, el entorno y las relaciones laborales.

Le ayuda a rever sus planes en el muy corto plazo en cuanto a cumplimientos de fechas y cuánto puede aflojar (ser más flexible) otorgando un margen de maniobra que a veces se traduce en días de menor tensión, incluso de descanso, para los miembros de los equipos.

Velocidad en la toma de decisiones

Justamente este líder dejará el área de la zona de café y descanso, pero, al llegar a su despacho, estará revisando con su secretaria la agenda de reuniones interdepartamentales y de equipos, en aras de ser coherente con su flexibilidad dada al personal.

Porque los líderes efectivos tienen que tomar decisiones rápidamente con la información que tienen, pero al mismo tiempo demostrar que cumplen con su palabra y que lo que demostró de preocupación por los miembros de los equipos al lado de la máquina de café, en realidad la cumple. Que ha tomado una decisión de modificación de un programa porque era mejor para su personal.

Esta toma de decisiones eficaz, oportuna y tranquilizadora desde el punto de vista de la dirección de personas, sobreviene con el tiempo y la experiencia.

La capacidad de decisión se considera una valiosa habilidad de liderazgo porque puede ayudar a que los proyectos avancen más rápidamente y a mejorar la eficiencia.

Y si bien la capacidad de decisión eficaz requiere investigación, evaluación, resolución de problemas y establecimiento de objetivos, a menudo con una respuesta rápida, el liderazgo efectivo actual exige sin lugar a dudas, sopesar cualquiera de estos elementos objetivos y mayormente cuantitativos como evaluar, resolver, priorizar, etc. con aquellos inmateriales pero tan importantes como estos, que son la transmisión de seguridad, apoyo, complementariedad, consejo, orientación, entrenamiento, formación, delegación de funciones y responsabilidad, todos ellos conformando la expresión de liderazgo creíble, confiable y efectivo.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).