Salta alto para sobrepasar el listón

Pensar en grande, te puede aportar avances pequeños. Pero pensar en pequeño, nunca te alejará de la casilla de salidad. Por eso, líderes ambiciosos como Napoleón defendían siempre que “para pensar, hay que pensar a lo grande”. El genio militar y político francés no se andaba con chiquitas… ¡a la Historia nos remitimos!

No se estudiaba empresariales ni existían masters por esa época; pero su condición natural de líder le guiaba en su camino entendiendo que había que planificar, pensar, reflexionar, etc. 

Cada vez hay más líderes empresariales, políticos, emprendedores, consultores, conferenciantes, coaches y un largo etcétera; pero sólo es una minoría la que destaca justamente por hacer las cosas razonablemente bien y con ambición global, pensando a lo grande.

Líderes de Playmovil

Se podría decir que acabamos ya una década protagonizada por líderes de Playmovil. Unos clicks dimitutos, icónicos, simples y planos. No hay profundidad en los juguetitos de Playmovil o Famobil

Podríamos decir que es una minoría notable, porque se hacen ver y sentir por el buen criterio de las decisiones que toman; pero, muy especialmente, por la forma de pensar, los principios en los que se apoyan.

Es preferible ser cautos en la forma de expresar esta nueva explosión de liderazgo, que mucho tiene de propaganda (casi en su mayoría en el ámbito político) y poco de efectividad.

Pero el buen liderazgo, que no es el que abunda, también ocurre en todos los ámbitos de la vida. El músico que compone y no sabe poner una nota en el pentagrama y requiere de un experto compositor que adecue su melodía al idioma universal de la música, pero finalmente la canción es un éxito porque hay algo natural que no se puede aprender; el niño que a los doce años le da a una pelota de tenis con tal precisión que se le empieza a entrenar en las divisiones infantiles y se ve en él un futuro nº1 del circuito de tenis internacional de los grandes campeones; en todos los casos de éxito en las acciones, las condiciones naturales son fundamentales.

Pero es que además dichos dones naturales se pueden educar y entrenar, como por ejemplo en el liderazgo, aprendiendo la técnica y especialmente la implementación de las acciones a medida que acumulan experiencia.

Pero en la gran mayoría de situaciones, los líderes, incluso los más efectivos, no han sido niños que han tocado el piano y dado conciertos a los 5 años, sino que se han ido formando, capacitando y aprendiendo. O sea, que el liderazgo se ha ido haciendo conforme también iban definiendo y consolidando su personalidad de líderes a lo largo de los años.

1º) Pensar es tan importante como trabajar

Sobre esta cuestión, es conveniente que referenciemos a Brian Scudamore (1970) fundador y CEO de 02E Brands, es un reconocidísimo emprendedor estadounidense, actualmente residente en Canadá, colaborador habitual de la revista Forbes y un pionero en actividades tales como remover todo lo que no sirve y ganar espacio.

Esto lo dice tanto para personas y familias como parra organizaciones.

Es un convencido de que las personas que han abrazo el éxito han dedicado y lo siguen haciendo, una parte considerable de su tiempo a pensar.

 

Nos interesa su visión porque la compartimos plenamente, de hecho hemos tratado el tema del pensamiento en varias ocasiones.

Cuando afirma que “la mayoría de las personas ve el liderazgo como un deporte en dónde el éxito está determinado por el esfuerzo. En cambio creo que al pensar en los negocios se parece más a la cirugía y me gusta pensar los lunes para actuar con la precisión de un cirujano el resto de la semana”, está dejando claro cuál es su filosofía de acción: para llegar a ésta última hay que planificar muy bien lo que hacemos.

Para ello cree que es bueno no ir a la oficina alguno que otro día mientras pueda acomodar la agenda (cuestión un poco complicada para la cultura española) y dedicarse a reflexionar no sólo en su agenda de los próximos días, sino en general.

Porque Scudamore cree (nosotros también) que una parte de nuestro tiempo semanal disponible nos interesa (además es muy recomendable para aflojar tensiones) dedicarlo a pensar, pero no divagando, sino en profundidad.

Replantearse la dirección que está tomando ya sea mi trabajo, o la empresa que lidero o mi vida en general, no es una cuestión menor.

Es que en la mayoría de las ocasiones en las que hacemos el esfuerzo de reflexionar, nos quedamos subsumidos en los problemas del aquí y ahora, en vez de mirar un poco más allá de nuestro horizonte temporal. Levantar la mirada pensando en los que hemos logrado y sí sinceramente creemos que vamos en la buena dirección.

Aquí aparecen entonces las prioridades, cuestión a veces que nos atormenta porque por las circunstancias especiales en las que estamos viviendo (caso de que la organización está atravesando una crisis) nos es harto dificultoso señalar con precisión cuál es la prioridad (o cuáles) que tengo que poner por delante, si no quiero perder el control de la situación.

De ahí que es bueno alimentar la reflexión con preguntas tales como:

¿Estoy haciendo lo correcto? ¿Estoy tratando este tema con la gente adecuada? ¿Es esto lo que más me importa en este momento? ¿Es esto lo que realmente necesita la empresa? ¿En qué cosas me considero solvente y en cuáles tengo dudas? ¿Hay alguna manera de dedicar más tiempo a las cosas que domino y controlo mejor?

2º) Acción y producción de ideas

Para este fin creemos necesario que las personas, especialmente los que tienen la responsabilidad de llevar un negocio adelante, deben de tener en cuenta algunas cuestiones básicas, tales como:

  1. La producción de las ideas.
  2. Bajarlas al papel.

En cuanto a si tenemos o no una “fábrica” de producción de ideas, esto es algo inherente a la fase creativa que todos llevamos dentro, algunos más desarrollados que otros.

Pero en todo caso, lo que debemos esforzarnos en hacer es reunir de alguna manera las ideas en un diario (puede ser un Excel) las cuales con seguridad iremos retocando día tras día o semana tras semana.

En cuanto a b), pueden preguntarse que por qué insistir en escribirlas, si ya estaban clasificadas en un fichero.

Lo que sí es de utilidad es ir ajustando (adaptando) las ideas (priorizarlas) en función de la posibilidad que le demos de implementarlas.

Es entonces el momento de incorporar algunos conceptos interesantes tales como el establecimiento de puntos de referencia o hacer mediciones creando las medidas para ello.

En cuanto al primero, nos referimos a una parte del proceso de planificación que es vital, como fijar algunos momentos en los que se debe valorizar y medir lo actuado (una manera de anticipar resultados) o de determinar si se está en el buen camino.

Obviamente, el líder experimentado no necesita tener todo esto escrito, aunque sí puede haber tomado algunas notas o efectuar consulta permanente a sus equipos.

En todo caso, tener en cuenta estas cuestiones nos parece interesante, especialmente para los jóvenes emprendedores que aún están experimentando el proceso de planificación y tienen muchas dudas sobre la implementación de las acciones.

En cuanto al segundo, la manera de medir (establecer el método) es diverso y debe adaptarse a cada necesidad organizacional.

Lo que sí es claro, que el concepto nos parece fundamental para acostumbrar a los nuevos líderes a medir los objetivos en base al avance en la consecución de los mismos, sea en porcentaje, euros o cualquier otra unidad, caso de la incorporación de horas de equipos de trabajo.

3º) Liderazgo protector

Incluso hasta el más pequeño de los proyectos requiere una “palmadita en la espalda”, lo que implica apelar al sentido del liderazgo protector que hemos abordado desde esta tribuna, cuando el líder efectivo está controlando las acciones emprendidas, verifica el grado de avance y está al mismo tiempo motivando al equipo para que visto los resultados, sigan en esta línea de trabajo.

El control entendido como fuente de motivación

Así entendido, el control es vital para el rendimiento de las personas, ya que algunas personas (los líderes experimentados) dan estos pasos de control y supervisión de manera natural, casi sin darse cuenta.

Pero la gran mayoría de las personas necesita esa palabra de apoyo, ese referente que quiere oír de que la cosa marcha en el buen camino.

Cuando en una gran mayoría de situaciones, los miembros de los equipos necesitan ayuda y algún tipo de formación frente a lo que están llevando a cabo en ese momento, por ejemplo, un proceso que requiere métodos de trabajo desconocidos hasta hoy por la persona que tiene el encargo de hacerlo, es ahí en dónde serán muy importantes esas medidas y evaluaciones sobre el grado de avance.

El buen líder se presta a todas estas ayudas, porque una vez que el personal lo internalice como algo natural, al igual que su jefe podrá hacerlo de manera espontánea y sin prestar excesiva atención a los procesos de supervisión, que no significa que no los haga, sino por el contario, que ya domina el trabajo.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

Errores de bulto en el liderazgo

Una de las cuestiones que más hemos tratado en esta tribuna a lo largo de estos años es la importancia que tiene para un líder efectivo en el ejercicio de su función, la comunicación directa, oportuna y transparente.

No es una cuestión baladí. Sigue siendo capital y lo vamos a probar con una experiencia real de la cual transmitimos la esencia de lo ocurrido en un curso de entrenamiento para líderes que una consultora de Reino Unido estaba dictando para mandos intermedios que iban a ser promovidos en breve.

No vamos a dar nombres por la reserva que exige el caso, pero lo que sí aseguramos es que el relato es genuino.

Érase una vez…

Mientras se estaba impartiendo el curso de Liderazgo y Gestión ILM de nivel 3 por parte de una consultora especializada, asistía entre los candidatos una joven brillante que estaba muy comprometida con todos los aspectos del curso.

Pero sucedió que, durante el segundo día después del almuerzo, cuando Keira (le llamaremos así) regresó a la sala de entrenamiento, el formador (un experimentado coach en estas lides) detectó que ella estaba tratando de contener sus emociones.

Luego, de repente, estalló en llanto y dejó escapar un gemido de profunda angustia cuando se comenzaron a revisar los diversos estilos de liderazgo dentro del plan de estudios del curso y finalmente salió corriendo de la sala.

El formador le solicitó al grupo que tuviera paciencia por un tiempo y detuvo el curso para salir a la calle y ver si podía hacer algo por ella.

 

En un primer momento pensó que Keira habría recibido noticias terribles de su casa o de su familia. La vio en el pasillo sollozando desconsoladamente y mirando su teléfono móvil.

Se acercó a ella con cautela y le preguntó si podía hacer algo por ella, o si le gustaría irse a casa, dado que claramente estaba profundamente molesta.

Le agradeció la preocupación y se disculpó por su reacción a un mensaje de texto que había recibido de su director.

Finalmente se desmoronó y no pudo más que explicarle al formador qué es lo que le había sucedido, entre estremecimientos de ira y lágrimas.

Ella había acudido al curso porque en esas semanas estaba reemplazando a su director que acababa de dejar la empresa (un departamento de un centro de llamadas) y había estado dirigiendo con éxito el equipo de 15 personas durante casi tres meses.

Como directora interina, descubrió que era hábil y capaz, además de muy exitosa, dado que los resultados habían mostrado una clara trayectoria de aumentos en las ventas y ganancias con una clara reducción en la rotación de clientes.

Su equipo estaba muy motivado porque había podido relacionarse con ellos de manera auténtica y era muy asertiva cuando se trataba de decisiones difíciles, a veces impopulares, con respecto a las rotaciones y las disciplinas.

Debido a que Keira nunca había recibido ninguna capacitación formal en administración, solicitó asistir al curso de Nivel 3 de Liderazgo y Administración para obtener las calificaciones y aumentar su confianza para solicitar el puesto que su director anterior había dejado vacante.

Trascendió que, el día antes del curso, había solicitado el puesto de directora para el cual había estado desempeñando con éxito durante casi 12 semanas, y recién ahora había recibido un mensaje de texto del director de división responsable de la contratación del puesto.

A pesar de que estaba en el mismo edificio y disponible ese día, eligió simplemente enviarle un mensaje de texto en lugar de hacer arreglos para reunirse con ella o ponerse al día con un café.

El maldito email

Su texto decía: “No será evaluada ni entrevistada para este puesto”. Cuando ella lo llamó, él realmente le preguntó: “¿Qué te hizo pensar que eras apta para el puesto de directora?”

Keira le explica al formador que le dijo a su director de división que como entrenadora independiente, ya había visto que tenía tanto talento y habilidades de liderazgo que sería una pena perderse la oportunidad de la capacitación y entrenamiento que le ofrecía este curso.

Ella finalizó los tres días con muy buena nota obteniendo el certificado de reconocimiento de nivel 3 de ILM.

Y la historia termina cuando el formado se entera poco tiempo después, que había dejado la empresa y se había llevado con ella a tres de los mejores vendedores para unirse a un rival directo.

Habían podido traer consigo millones de libras en ingresos a expensas de la empresa anterior.

Todo debido a un mensaje de texto absolutamente inoportuno y muy mal realizado, de un director que seguramente tenía una cuota de inteligencia emocional muy baja y cero habilidades de liderazgo.

Las habilidades que le faltaron al jefe de Keira

Repetimos una y otra vez que las habilidades de liderazgo son aquellas que se aplican con la finalidad de organizar y coordinar las acciones de personas para alcanzar una meta compartida.

Pero de nada sirve que se quede en mera organización y cuestiones técnicas inherentes al trabajo y posición si no aflora la empatía y el sentido de colaboracionismo que debe imperar en equipos cohesionados.

En el caso de Keira, ese directivo permitió la fuga de un talento y la caída real de ingresos por pérdida de clientes.

Ya sea que esté en una posición gerencial o liderando un proyecto, las habilidades de liderazgo requieren que se motive a otros a completar una serie de tareas, a menudo de acuerdo con un cronograma.

Todo esto es de manual, pero si no se introduce el engranaje bien aceitado de las relaciones interpersonales bajo un buen liderazgo, siempre habrá dificultades en que la eficacia y el rendimiento sean los adecuados.

El liderazgo no es solo una habilidad, sino una combinación de varias habilidades diferentes que trabajan juntas. Y esto lo han comprendido empresas punteras y globales que son líderes en sus respectivos sectores, que cuidan el talento, evitan las fugas y hacen todo lo posible para que ningún mando intermedio, como el director de división de Keira, se dé el lujo de impactar negativamente la cuenta de explotación gracias a un mensaje de texto que es el ejemplo de las pequeñas cosas que a diario pueden (de hecho, lo hacen) deshumanizar las organizaciones.

Lo que hace a un buen líder

Los líderes eficaces son esenciales para cualquier organización. Pueden ayudar a construir equipos sólidos dentro de una empresa y garantizar que los proyectos, iniciativas u otras funciones laborales se realicen con éxito.

Pero para ello deben contar con habilidades interpersonales y de comunicación, y cualquiera puede convertirse en uno si aprende a ejercitar y perfeccionar sus habilidades de liderazgo.

No sólo es cuestión de estar muy entrenado en la habilidad comunicativa, sino en tener la voluntad de ejercerla apoyada cada persona en una buena dosis de empatía, tolerancia, compañerismo, compromiso conjunto, visión de equipo, cohesión y metas compartidas.

Los que llevamos unos cuantos años trabajando en y para organizaciones, sabemos que la mayoría de las personas, estén en la cúspide de la pirámide orgánica o en la base, han visto y experimentado en sus propias carnes los resultados de líderes efectivos, así también como los ineficaces en el trabajo.

Cuando las vivencias corresponden a haber convivido con los primeros, lo que sí ha producido es un incremento del compromiso de los empleados porque se veían apoyados y sabiendo que se estaba construyendo un entorno positivo, además de ayudando a eliminar obstáculos para su equipo.

Contagiar entusiasmo y rasgos de liderazgo

Hemos sostenido reiteradamente desde esta tribuna que el liderazgo efectivo es contagioso e inspira a las personas a aplicar rasgos de liderazgo positivo en su propio trabajo.

Esto está en nuestra psicología individual, porque la gran mayoría de personas tiende a emular los buenos ejemplos.

Querer parecerse en la actitud que el líder demuestra para enfrentar un problema o en la simple forma en la que se acerca al personal y crea ese ambiente familiar mientras se produce una reunión informal en un pasillo al lado de una máquina de café, es algo natural y contagioso.

Ese sentimiento de proximidad que está transmitiendo a las personas que están con él ese momento, es una habilidad blanda bien ejercida. Pero aún hay más: los que han conversado con él transmitirán a sus compañeros de departamento y/o equipo lo acontecido, por tanto, este sentimiento de persona cercana se multiplica, va conformando esa red de familiaridad tan necesaria para ambientes libres de estrés innecesario, más que el operativo normal inherente a la celeridad que el día a día imprime a nuestras tareas.

Lo que ese líder ha hecho al lado de la máquina de café, es lo que se llama escucha activa, que ayuda a los líderes a completar los proyectos al escuchar las ideas y preocupaciones del equipo. Porque pudiendo estar comentando los goles del partido de Champion de la noche anterior, siempre habrá lugar para un comentario como “cómo van con el Schedule este mes” o también “si creen necesaria una reunión de coordinación, no tienen más que solicitarla”.

Es decir, abre la puerta a que se le solicite, pero no impone ni exige una reunión. Esto también tiene otro nombre: saber empoderar a las personas, que asuman toda la responsabilidad del origen a la tumba y que requieran ayuda de jefes y/o directores cuando lo crean conveniente.

También ha ocurrido otra cosa en el área de la máquina de café: la empatía del director de nuestro ejemplo es la que ayuda a los líderes a comprender cómo se siente su equipo sobre su carga de trabajo, el entorno y las relaciones laborales.

Le ayuda a rever sus planes en el muy corto plazo en cuanto a cumplimientos de fechas y cuánto puede aflojar (ser más flexible) otorgando un margen de maniobra que a veces se traduce en días de menor tensión, incluso de descanso, para los miembros de los equipos.

Velocidad en la toma de decisiones

Justamente este líder dejará el área de la zona de café y descanso, pero, al llegar a su despacho, estará revisando con su secretaria la agenda de reuniones interdepartamentales y de equipos, en aras de ser coherente con su flexibilidad dada al personal.

Porque los líderes efectivos tienen que tomar decisiones rápidamente con la información que tienen, pero al mismo tiempo demostrar que cumplen con su palabra y que lo que demostró de preocupación por los miembros de los equipos al lado de la máquina de café, en realidad la cumple. Que ha tomado una decisión de modificación de un programa porque era mejor para su personal.

Esta toma de decisiones eficaz, oportuna y tranquilizadora desde el punto de vista de la dirección de personas, sobreviene con el tiempo y la experiencia.

La capacidad de decisión se considera una valiosa habilidad de liderazgo porque puede ayudar a que los proyectos avancen más rápidamente y a mejorar la eficiencia.

Y si bien la capacidad de decisión eficaz requiere investigación, evaluación, resolución de problemas y establecimiento de objetivos, a menudo con una respuesta rápida, el liderazgo efectivo actual exige sin lugar a dudas, sopesar cualquiera de estos elementos objetivos y mayormente cuantitativos como evaluar, resolver, priorizar, etc. con aquellos inmateriales pero tan importantes como estos, que son la transmisión de seguridad, apoyo, complementariedad, consejo, orientación, entrenamiento, formación, delegación de funciones y responsabilidad, todos ellos conformando la expresión de liderazgo creíble, confiable y efectivo.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

La clave del éxito: alinear el Talento

Viejuno… ya nos suena hasta viejuno. Fue el famoso mantra del Management en la transición del milenio: ¡Atraer y retener el talento! Se convirtió en la obsesión de los líderes de cualquier empresa en cualquier sector.

La clave del éxito en el negocio de los colosos tecnológicos ya no estaba sólo en el liderazgo visionario de sus fundadores, sino que la sostenibilidad de estos gigantes se entendió que pasaba por la alineación al proyecto de sus trabajadores talentosos y comprometidos. Y ese ejemplo fue rápidamente mimetizado en todas las organizaciones con soluciones más o menos ingeniosas que las consultoras rápidamente se ofrecieron a implementar.

La lista más seguida por los consejos de administración dejó de ser el ranking sectorial de ventas o beneficios, para pasar a ser el selectivo de las consideradas mejores empresas para trabajar.

El líder viró su catalejo y dejó de contemplar el horizonte, el rumbo y los navíos del entorno, para concentrase en la tripulación y la belleza de la propia nave. ¡Fanáticos de la alineación!

El diferencial del éxito

Cada vez que nos preguntamos qué es lo que diferencia a aquellas empresas que han alcanzado el éxito y un buen reconocimiento del mercado, surgen inmediatamente ciertos denominadores comunes que abarcan aspectos que van desde tener un propósito bien definido y que sea comprendido por todos los niveles de la organización, hasta llegar a la revisión constante de la misión, visión, metas y objetivos que deben de estar perfectamente explicitados.

Bajo un liderazgo efectivo existe un consenso absoluto en todos los niveles de la estructura organizativa, en cuanto a seguir en la misma línea (cultura corporativa) y mejorándola, lo que ha hecho de esa empresa un referente claro en su sector.

Para alcanzar el éxito organizacional, las personas necesitan atención. ¿En qué sentido? Las grandes empresas saben por qué existen y lo que es importante para ellos y han pasado con éxito (han capacitado y formado) este conocimiento a todos sus empleados.

Gracias a un liderazgo efectivo, han sabido comprender mejor que nadie cuál es el escenario en que deben actuar en el presente, sin dejar de visualizar los nuevos escenarios futuros para los que ya están trabajando.

Cada unidad de negocio sabe lo que debe hacer

Desarrollan los pasos específicos que les llevarán a asegurarse de que cada unidad de negocio sabe lo que debe hacer para lograr todos juntos en la organización (equipos y departamentos) el éxito que persiguen.

El personal, incluyendo desde ya a los mandos intermedios, necesita una declaración clara de propósito para creer, tener confianza y asumir un compromiso con la dirección. Se está asumiendo un camino del cual todos están de acuerdo y son responsables.

También el personal necesita saber que su participación en los procesos y finalmente en los objetivos que se vayan cumpliendo, será tenida en cuenta y reconocida. Cuánto más significativo sea el reconocimiento del líder sobre los diferentes compromisos que el personal asume, mejor será el concepto de unidad y equipo que exista en la organización, tanto en cuanto a beneficios como a retos a los que deben enfrentarse.

La responsabilidad del enfoque y la alineación necesarios recae en la dirección.

Justamente es en el nivel de alta dirección desde el cual se aseguran los flujos de información y conocimiento para todos los niveles organizativos, de manera tal que las acciones de cada persona contribuyan a alcanzar las metas y objetivos previamente fijados.

El enfoque de Aad Boot

Aad Boot es fundador y socio gerente de HRS Business Transformation Services, donde asesora a líderes empresariales y directivos de algunas de las principales empresas del mundo. Durante los últimos 25 años, ha trabajado internacionalmente apoyando a clientes como ABInBev, Amgen, ASML, Johnson & Johnson, HP, Microsoft, Rabobank y Siemens entre otros.

Su territorio de dominio clave incluye aspectos como liderar el cambio complejo, liderazgo intercultural y post- integración de fusiones.

Nos parece interesante cómo trata Aad Boot lo que él considera necesario en cuanto al cambio que debemos tener cuenta en la focalización del entorno, que define como “un cambio de enfoque de gestión y control al enfoque de alineación”.

¿A qué se debe este giro? A que como él mismo indica, en el mundo de los negocios de hoy día es evidente que la agilidad, la resiliencia, la flexibilidad para responder, la capacidad de adaptación, la velocidad de definición y ejecución de prioridades estratégicas son más importantes que nunca para el éxito de la empresa.

No hay duda que en el liderazgo actual los líderes se enfrentan diariamente a una serie de luces rojas ante las cuales deben reaccionar, para que sea la propia organización, gracias al entrenamiento y capacitación del personal, la que incorpore aquellas cualidades adaptativas (ser flexible, tener rápida respuesta, etc.).

Controles y colaboración

Por tanto, es necesario adaptar y complementar mecanismos de supervisión, que incluyen incorporar desde arriba hacia abajo controles jerárquicos que se compatibilicen simultáneamente con nuevas formas de colaboración y trabajo en equipo.

Aad Boot sostiene que es imprescindible contar con nuevas formas que permiten a los directivos, mandos intermedios, empleados y equipos, poder tener acceso no sólo a la información precisa y oportuna, sino que se pueda intercambiar con mayor celeridad aquella que sea considerada relevante.

Es evidente que cuando la información reviste este carácter de importancia, la velocidad en la gestión e intercambio de la misma a través de los diferentes niveles de la organización, ayuda sustancialmente a una rápida respuesta de la dirección ante los diferentes retos, al mismo tiempo que acelera los mecanismos que habitualmente se utilizan para la toma de decisiones.

Un liderazgo de alineación exige que tanto conocimientos como competencias fluyan más fácilmente entre funciones, departamentos y equipos. Además introduce como algo natural la flexibilidad para poder adaptarse y ajustar métodos así como procesos a cada nueva circunstancia.

Alinear personas y equipos en vez de actividades

Las nuevas formas de trabajo que surgen no es un capricho de la dirección ni las están imponiendo por decreto. Se tienen que crear espacios de entendimiento entre los diferentes niveles de la organización, convirtiéndose los nuevos métodos de trabajo gracias a las NT’s, en instrumentos que eviten pérdidas de tiempos y costes innecesarias.

Este nuevo enfoque centra la filosofía operativa de las organizaciones en una alineación entre personas y equipos en lugar de priorizar la gestión y control de actividades. Esto es un giro copernicano en el liderazgo efectivo y en los procesos de adaptación de las organizaciones a cambios cada vez más acelerados y complejos.

Un enfoque de alineación que muestra todo su poder e importancia, especialmente en el momento o momentos en los que se están produciendo los cambios. Justamente cuando se responde frente al cambio, en toda empresa surge como en una olla a presión, una fuerza que va hacia arriba porque se producen fricciones, a veces inevitables, consistentes en las opiniones e ideas sobre lo que cada persona, especialmente mandos intermedios, entiende qué se debe hacer en cada circunstancia.

Este tipo de situaciones puede agravarse en la medida que no exista un liderazgo a la altura de los retos que se presentan. De ahí que los líderes efectivos desempeñan un papel importante en la creación de esta “cultura de alineación”, ya que focalizan su energía más orientada al entendimiento mutuo que buscar culpables o determinar quién tiene razón o en dónde se ha producido un error. Limitan y/o neutralizan dichas fricciones que en su mayoría son normales e inevitables.

La filosofía en definitiva es simple: se persigue entender el razonamiento de los demás y comprender cada posición que se adopte, antes de precipitarse y sacar conclusiones que pueden generar conflictos y perjudicar, a veces de manera irreparable, las relaciones interpersonales.

 

Esta manera de prestar atención a las personas que tienen la responsabilidad de determinadas tareas, según sea su función y encaje en la estructura organizativa, es la forma idónea para que personas y equipos colaboren.

A través de la alineación así entendida, se produce un cambio en la cultura corporativa en la que el colaboracionismo profesional se manifiesta en toda su extensión. Esta tesis a las que nos aproxima Boot no sólo la compartimos, sino que la venimos ejerciendo los autores desde nuestros diferentes ámbitos de actuación. Porque lo que prima es la voluntad de hacer y cambiar, no la aplicación por decreto de una regla que como toda imposición, nunca genera grandes logros.

El convencimiento de cada persona y la comprensión (gracias a un liderazgo facilitador) convierte a la alineación en una filosofía de acción independientemente del nivel de la organización en que se produce. Además debe ser percibida como una firme política de liderazgo encaminada a cohesionar equipos, lograr un comportamiento ejemplar entre empleados y jefes, etc. O sea, la alineación pasa a convertirse en un factor de éxito estratégico para las organizaciones.

Las empresas que han adoptado ya esta nueva filosofía focalizada hacia la alineación, tienen la capacidad de incorporar rápidamente nuevas percepciones y opiniones, de manera de convertirlas en apertura a nuevas opciones y alternativas, lo que facilita la toma de decisiones e implementación de acciones.

Interacción estrecha entre dirección, mandos intermedios y personal

Las diferencias en los métodos que se aplican pueden no ser relevantes en las formas, pero sí en el fondo a tenor de los resultados. Porque no sólo se persigue una mejor y más transparente comunicación, sino más frecuente y profunda interacción entre directivos, mandos intermedios y equipos.

Es que con la filosofía de la alineación, en todo proceso operativo que se requiere al iniciarse una empresa, o si bien ya está en funcionamiento pero se ha llevado a cabo una profunda reorganización, se está haciendo una revisión sobre la operatoria de las diferentes unidades funcionales.

Esto facilita que se actualice tanto la misión como la visión que el líder tiene y que a su vez transmite a todos los niveles. El mecanismo se traduce en una porosidad informativa y de conocimientos que ayuda a definir estrategias y lo más importante, desde la implementación de éstas se realiza un monitoreo de la ejecución. Por tanto, la alineación está impactando de manera sustancial los aspectos básicos del proceso de dirección de personas.

El entorno impulsa los ajustes

Las dinámicas de los mercados presionan a las estructuras operativas de las organizaciones. Por tanto, los líderes efectivos que comprenden la importancia de la buena alineación, saben que pueden evitar quedar desconectados de la realidad si no existe demasiada distancia entre dirección y personal. Por ello, apelan a diferentes formas de interacción, combinando un enfoque tradicional con uno en el que las redes informales interdepartamentales y mecanismos que juegan un papel importante en el funcionamiento de la empresa sean suficientemente valorados y tenidos en cuenta.

Una interacción más estrecha exige a los líderes exitosos transformar la estructura organizativa hacia una más plana, al tener líneas de comunicación más cercanas con los mandos intermedios y los equipos.

Se logra hacer más visible el liderazgo y todas las directivas, porque el personal está participando de una u otra manera, en el enfoque estratégico de la empresa y expresamente le piden opinión y que manifiesten también sus preocupaciones.

Alineación de equipos y personas

Un proceso de alineación se inicia desde la dirección desplazándose en cascada a través de nuevas alineaciones en cada uno de los niveles sucesivos de la organización. El mecanismo que lo hace posible es combinar la aplicación simultánea de consultoría con colaboracionismo profesional.

Colaborar implica facilitar tareas y compartir responsabilidades, de manera de crear estratégicamente equipos horizontales que estén operativamente sincronizados, pero que tengan metas claras y compartan reglas comunes para elevar el nivel de eficacia individual y colectiva.

El proceso de alineación transforma a los equipos en entidades horizontales de alto rendimiento caracterizadas por los siguientes atributos:

– Objetivos claros y acuerdo sobre las prioridades del negocio.

– Funciones y responsabilidades claras.

– Que exista un protocolo explícito y consensuado sobre el proceso de toma de decisiones.

– Responsabilidad compartida por los resultados logrados.

– Voluntad expresa de autoevaluación periódica sobre el progreso de equipos y/o departamentos.

Lo más destacado de todas las profundas renovaciones que la teoría del liderazgo viene operando, es que siempre se priorizan las relaciones interpersonales, el nivel de satisfacción de cada persona y su compromiso con la organización. En particular, se está transformando la cultura corporativa hacia estadios mucho más humanos, colaborativos y especialmente sensibles a las opiniones y experiencias de las personas que forman parte de los diferentes equipos y/o departamentos.

Por tanto, dentro de todo el proceso de constante actualización en el liderazgo efectivo, están contribuyendo decididamente las nuevas corrientes doctrinarias y empresas punteras en las que la evidencia empírica nos abre como una ventana al mundo en el que el liderazgo efectivo actual mantiene una brecha, incluso en estas empresas referentes si se miran en el espejo de cómo se hacían las cosas tan sólo diez años atrás. De más está decir, que en el liderazgo de personas el salto ha sido exponencial.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN.

Líderes que crean e innovan

Líderes que crean e innovan

Existen dos palabras que aunque parezcan que tienen sus respectivos ámbitos de actuación, caso de “innovar” y “crear” en el proceso de crecimiento y desarrollo de las organizaciones, no están tan distantes en cuanto a la configuración de la personalidad. Es más: existe una mutua dependencia; aunque, como veremos, con matices.

La innovación depende de la creatividad, y esto es algo que se puede empezar a construir hoy mismo.

Cuanto más innovadores seamos en la resolución de los problemas o al abordar los temas desde enfoques diferentes, saldrá a la luz lo mejor de nosotros mismos.

¿Por qué es importante este enfoque?

Porque lo que impulsa la innovación es la creatividad. Y cuánto más libertad creativa tengamos mejor será el rol del que dispongamos en el proceso innovador.

Como ya es habitual al referirnos a las habilidades directivas y cuando se analiza el liderazgo efectivo, ya no existe voz que reclame aquello de que el “líder nace y no se hace”, porque en realidad todo… absolutamente todo en la vida requiere capacitación y formación, amén de las condiciones naturales que se tengan.

Por ello, la creatividad es algo que se puede construir y cultivar, según los expertos que han estudiado el tema.

Cuanto más se esfuerza una persona en ser creativa, mayor es la oportunidad que tendrá de llegar a hacer, pensar o planificar algo importante.

 

Solo hay una receta posible: dejar de hacer aquellas cosas o tener determinados pensamientos, que limitan cuando no matan la creatividad.

En cualquier momento que comenzamos a trabajar con el piloto automático, es el momento en el cual reducimos sustancialmente nuestra creatividad. Peor aún: se incrementan las posibilidades de errores en las tareas y demora en la toma de decisiones porque surgen dudas, afloran alternativas que en realidad no son y se producen como consecuencia de la debilidad en el propio proceso decisorio.

Focalizar en el proceso

Cuando nos hemos fijado una meta, es obvio que tenemos que determinar cuáles son los objetivos y, al mismo tiempo, diseñar las estrategias para llegar a ellos.

Toda vez que nos imponemos llegar a un nuevo destino (la nueva meta que ha fijado la organización), se tienen que empezar a producir cambios en el sentido de cómo está afectando la confianza a las personas y equipos.

En la medida que sepamos de antemano cómo se puede resolver el problema/reto al que nos enfrentamos, estamos fortificando dicho nivel de confiabilidad en nuestras acciones, consecuentemente en el liderazgo de la organización.

Encontrar a alguien que valora y/o que aplica su creatividad

Estados Unidos es quizás el país más relevante en cuanto a estudios, encuestas e investigaciones en el ámbito de las organizaciones y también en cuanto a la psicología aplicada.

Un importante estudio sobre los niños durante varias décadas, evidenció que uno de los factores más importantes para ser creativo y con éxito, fue tener al menos una persona que reconociera la creatividad y aceptara a la persona tal cual es.

Hábitos negativos que destruyen la creatividad

Para que una persona pueda gozar de una vida creativa, debe ser capaz de destruir aquellos hábitos que están matando a su creatividad.

Pero, además, cada uno de nosotros debe tener la convicción de que la creatividad puede alcanzarse con esfuerzo y trabajo.

Si cree que algunas personas nacen creativas y usted no es uno de ellas, realmente se equivoca

Lo que hace que algunas personas sean más creativas que otras, es que nutren su creatividad, evitando que se reproduzcan como las setas aquellos elementos que anulan, inhiben y destruyen el proceso creativo de una persona.

Entre dichos factores negativos tenemos

1º) Los tópicos y prejuicios

La tendencia que el ser humano le cuesta evitar de hacer juicios prematuros sobre personas y/o hechos. Para ser creativo, hay que ser capaz de generar ideas e innovación libremente y sin prejuzgar.

2º) Miedos y fantasmas

La falta de coraje. Si tiene miedo de asumir riesgos, miedo de aventurarse por nuevos caminos, esa persona que tiene una responsabilidad para tomar una decisión y pasar a la acción, va a tener dificultades para aventurarse explorando nuevos caminos. Le aterra lo novedoso, pero justamente es que la creatividad requiere aprovechar una oportunidad y ser decidido para pasar a la acción. El miedo es el mayor enemigo de la creatividad.

3º) Se tiembla sólo en pensar en la posibilidad de fracaso

Los grandes líderes han experimentado en alguna medida lo que significa el fracaso.

Pero no por ello se han dejado dominar por esa sensación, que cuando aparece invade gran parte de la actividad mental de las personas porque quieran evitar a toda costa cualquier forma de fracaso.

Es normal que así sea por la propia naturaleza humana, pero no se puede ser audaz y creativo cuando se tiene miedo al fracaso.

Es muy importante establecer nuestras propias normas de la creatividad y no compararnos con nadie más. Hay que permitirse crear y ser diferentes.

¿Qué es lo que se produce que afecta nuestra forma de pensar y llega a dominar nuestras emociones?

En realidad, el fracaso se convierte en un sujeto activo, con suficiente “autoridad” para inhibir nuestra capacidad decisoria y de acción.

Por evitar el fracaso dejamos de actuar y al no hacerlo, por el contario de lo que muchos piensan, en vez de disminuir los problemas, estos se incrementan.

Nuestro bienestar disminuye, así como nuestra vida. Nuestras experiencias son cada vez más reducidas.

Nos hemos auto-limitado nuestra capacidad de acción ya que ha prevalecido el temor a no lograr nuestras metas.

Lo importante que tiene que decirnos la psicología, es que el auténtico problema no subyace en el fracaso en sí, sino que es un muy buen indicador (si se sabe interpretar) de qué cosas no hay que hacer o qué caminos no hay que tomar o también y no menos importante, con qué personas no vamos a contar.

En definitiva, nos está poniendo en bandeja la elección de otras alternativas

Por tanto, cuando una persona maneja bien sus competencias emocionales, es controlada y destaca por sus méritos en las habilidades en su puesto de trabajo, en caso de que tenga que asumir algún tipo de fracaso, significará para él/ella algo diferente a lo que dicho fracaso significa en el resto de personas.

O sea, que la reacción al fracaso es distinta como lo son las formas en que reaccionamos ante diferentes estímulos/problemas externos.

No estar cómodo con la incertidumbre

Muchas personas temen la ambigüedad. Les preocupa que las cosas carezcan de sentido.

Justamente es ese don especial de las personas creativas, que les da el valor de dejar su comodidad (zona de confort) y la seguridad que ello conlleva.

Y es cuando se manifiesta este valor (cualidad especial del ser creativo) para no temer a nada ni nadie, el momento en que la creatividad fluye espontáneamente.

La creatividad es un hábito y la mejor creatividad es el resultado de buenos hábitos que permiten usar la imaginación y la innovación.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

Volvemos a la casilla de salida

Newsletter de ECOFIN del viernes 24 de abril de 2020

Una nueva crisis…una nueva etapa

Una nueva crisis…sí, pero es una nueva etapa, también con exigencias diferentes porque la situación que se nos va a presentar una vez hayamos derrotado al Covid-19, será totalmente distinta a la que vivíamos, por ejemplo, en enero pasado.

Esto nos lleva a que hagamos seriamente un nuevo replanteamiento de las cosas, de la vida, de las formas, del futuro. No es filosofía. Sino la pura realidad. Basta que hagamos un poco de memoria, y nos retrotraigamos hasta hace 10 años, en la que por motivos de la Crisis Financiera Internacional que arrancara en 2008-2009, tuvimos que replantearnos el futuro también en esos años tan duros. Y terminamos superando, primero la Crisis Económica y después…a nivel individual de cada uno de nosotros, habiéndonos adaptado a una nueva realidad. Recuerdan: la de los recortes, la recesión, la falta de consumo, el ahorro forzoso de las familias por la incertidumbre respecto a que nos depararía el futuro.

Pero el futuro iba llegando y simultáneamente lo íbamos superando, día a día…años tras año.

Y brindamos en las Navidades de 2019 sin tener consciencia de lo que se nos venía encima. Lo más tremendo de todo, es que se supone que los gobiernos sí tienen información privilegiada como para poder anticiparse a los problemas, más cuando ya se sabía en octubre y en noviembre lo de la pandemia en China. Además, las advertencias de la OMS se aceleraron a partir de enero 2020. Pero toda la política europea, en particular, la española, estaba estática. ¡Así nos fue!

Quizás sea la marca del siglo 21: el replanteamiento.

El sosiego social se ha roto de nuevo
Los comportamientos sociales son diferentes. Las formas de hacer política también.

Los comportamientos se van adaptando al convulso siglo nuevo. Y si hace 10 años tuvimos un proyecto, una idea, unas personas reales y una capacidad de esfuerzo y resistencia inigualables, ¡pues sí! …esta crisis lo va a requerir de nuevo.

 

Lo que sí es seguro es que no vamos a sucumbir. ¡Eso nunca! Porque y a pesar de gobiernos qué pretenden hacer una brecha entre lo publico y lo privado, nos vamos a reinventar otra vez. Porque sabemos hacerlo. Porque los españoles somos los de mayor resiliencia del mundo.

 

El ser humano necesita estímulos para su propio desarrollo. Eso de superarnos día a día, es lo que nos va ayudar a superar las nuevas adversidades. Y lo digo en plural, porque serán muchas. Pero no importa. Tenemos las ideas, el proyecto y las personas, pero por encima de ello, la fe en nosotros mismos. Y cuando se juntan estas tres facetas, no hay quien nos pare y no nos vamos a parar.

Volvemos a la casilla de salida para volver con más fuerza que hace 10 años.

Los empresarios aportamos empleo. Nos preocupamos por nuestra gente, por sus problemas, por sus sentimientos.

 

No somos el “enemigo” sino todo lo contrario. Compartimos con ellos sus vidas, somos un equipo, a pesar de ser “demonizados “permanentemente por este gobierno.

 

Ánimo a todos. A los que me han dedicado unos tres minutos a la lectura de cuáles son mis sentimientos actuales. Quiero transmitir triunfo…no derrotismo. Quiero que mis compatriotas, en honor de los muertos que han sido demasiados, nos levantemos una vez más.

Si tuvimos Trafalgar y nos levantamos. Una Guerra Civil que fue una barbarie…y hemos sido la sociedad más admirada en el mundo por la Transición que hicimos con esa gran generación del 78 que ha sido la que nos ha permitido poner proa a una de las sociedades más desarrolladas del mundo.

Por nuestra propia historia…que está ahí…y no miente….tenemos el deber de levantarnos. No es una cuestión de que vamos a intentar hacerlo. ¡Estamos obligados a demostrar que seguimos siendo los mismos españoles que han dado páginas de oro y gloria a la historia! Así de simple. Así será.

Aportamos “alma” a la empresa e intentamos hacerles sentirse bien. Procuramos coexistir en el mejor ambiente posible.

¡Volvemos a la casilla de salida….!

Oscar Barja, CEO de la Agencia de Medios Taller de Radio y miembro del comité de dirección de la plataforma de coaching www.demuestra.com

 

Psicología de la productividad

¿Se siente abatido por todas aquellas cosas que no ha podido hacer y que tenía planificadas, para esta semana que está cerrando? O quizás en el día de hoy, está abrumado por un exceso de reuniones e interrupciones telefónicas. No cabe duda que los llamados “ladrones del tiempo” que hemos analizado en más de una ocasión, pasan factura. Pero cuidado: ¡El problema podría estar en su cabeza! Nuestra psicología personal puede jugarnos una mala pasada en cuanto a productividad se refiere.

Si Ud. escucha a un miembro de su equipo decir que “la productividad personal no es algo que me preocupe”, realmente si Ud. es su jefe inmediato debería preocuparse. Todos las personas con un mínimo de responsabilidad, nos despertamos por la mañanas y nos acostamos por las noches con una serie de preocupaciones que en gran parte responden a esta cuestión de si hemos sido o no productivos. Una carga cada vez más aplastante de e-mails, reuniones, interrupciones, consultas, llamadas telefónicas y algunos escasos momentos para tomar un refrigerio, hacen que nos cuestionemos nuestro nivel de productividad.

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Líderes generalistas vs. especialistas

La imagen de hembra lobo y sus cachorros, nos ilustra sobre el alcance del significado de la palabra líder en el reino animal, para poder apreciar mejor cuál debe ser la naturaleza del buen liderazgo humano. Que no quepa duda, que el liderazgo en general, se trata de ejercer el poder que se tiene. La cuestión es que en la modera concepción del liderazgo, éste poder ha quedado muy reducido a la esfera del conocimiento y la inteligencia, especialmente la colectiva, ya que los equipos de trabajo cuentan como soporte fundamental del líder. Ya ningún líder que se precie pueda considerarse a sí mismo un “lobo solitario”.

Cada vez que se habla de que una persona es experta en determinada especialidad, se le atribuye todo el conocimiento e innovación constante en dicha materia. Pero la pregunta es: ¿puede un líder ser experto en todo o por el contario se nutre de otros expertos en su equipo? Tanto que el líder lo sea de una gran corporación multinacional o de una Pyme, el criterio a aplicar es el mismo: lo que prevalece es saber rodearse de los mejores, conformar buenos equipos de trabajo y preocuparse en la formación y capacitación de su gente.

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Cómo lograr una mentalidad preparada para el éxito

Estamos inmersos en una sociedad en que los rankings y las listas, con más o menos acierto, afloran por doquier. La sociedad de la información y el conocimiento, nos pone delante docenas de cuáles son los mejores métodos para lograr el éxito y la felicidad.

Los autores no creemos en listas cerradas ni en guías de rápido y fácil acceso, como si se tratara de un callejero para localizar el sitio hacia dónde queremos ir en una ciudad. El auténtico sitio al cual nos dirigimos en la vida, no responde a un callejero ni a ninguna guía cerrada. Por el contrario, nuestras acciones tienen en nuestro mapa interior (principios y valores) nuestra particular guía (la más importante de las que puedan adquirirse, aunque no tiene precio).

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¿Matar la motivación?

La pregunta de un alumno a un profesor de filosofía de una universidad inglesa, respecto a cuánto había que esforzarse en la vida para llegar al éxito, tuvo por respuesta: “hay que subir y subir hasta lo más alto aplicándose a fondo…pero cuidado que…cuando crean que han llegado a la cima y miren al cielo…las estrellas seguirán estando tan lejos como antes y el suelo sí que estará mucho más lejos”.

La moraleja es que no hay éxito sin esfuerzo ni tampoco hay que acobardarse porque asumamos el riesgo de subir alto y poder caernos. De ser así, ningún líder de los destacados en la vida de las organizaciones hubiera triunfado.

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El auténtico peso del poder informal

Cuando nos referimos al poder, tenemos tendencia a pensar que en los ámbitos laborales, sólo aquellas personas que tienen la jerarquía formal (un director general o de departamento) son las que detentan el poder. Pero esto en realidad no es así. Efectivamente, ese nivel de cargos referidos, cuentan con un poder que les ha sido dado por la organización, como consecuencia de su trayectoria profesional, experiencia y nivel de formación. Pero no crean, que es el único poder que anda pululando por la organización.

Cada vez que hemos tratado desde esta tribuna la inteligencia emocional, hemos definido a las personas, como que somos “un cúmulo de sentimientos”, porque todas las investigaciones científicas de los últimos veinte años en materia de componentes emocionales, han ratificado una y otra vez, que la forma en que las personas se conducen en la vida dependen de sus emociones y sentimientos.

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