Salta alto para sobrepasar el listón

Pensar en grande, te puede aportar avances pequeños. Pero pensar en pequeño, nunca te alejará de la casilla de salidad. Por eso, líderes ambiciosos como Napoleón defendían siempre que “para pensar, hay que pensar a lo grande”. El genio militar y político francés no se andaba con chiquitas… ¡a la Historia nos remitimos!

No se estudiaba empresariales ni existían masters por esa época; pero su condición natural de líder le guiaba en su camino entendiendo que había que planificar, pensar, reflexionar, etc. 

Cada vez hay más líderes empresariales, políticos, emprendedores, consultores, conferenciantes, coaches y un largo etcétera; pero sólo es una minoría la que destaca justamente por hacer las cosas razonablemente bien y con ambición global, pensando a lo grande.

Líderes de Playmovil

Se podría decir que acabamos ya una década protagonizada por líderes de Playmovil. Unos clicks dimitutos, icónicos, simples y planos. No hay profundidad en los juguetitos de Playmovil o Famobil

Podríamos decir que es una minoría notable, porque se hacen ver y sentir por el buen criterio de las decisiones que toman; pero, muy especialmente, por la forma de pensar, los principios en los que se apoyan.

Es preferible ser cautos en la forma de expresar esta nueva explosión de liderazgo, que mucho tiene de propaganda (casi en su mayoría en el ámbito político) y poco de efectividad.

Pero el buen liderazgo, que no es el que abunda, también ocurre en todos los ámbitos de la vida. El músico que compone y no sabe poner una nota en el pentagrama y requiere de un experto compositor que adecue su melodía al idioma universal de la música, pero finalmente la canción es un éxito porque hay algo natural que no se puede aprender; el niño que a los doce años le da a una pelota de tenis con tal precisión que se le empieza a entrenar en las divisiones infantiles y se ve en él un futuro nº1 del circuito de tenis internacional de los grandes campeones; en todos los casos de éxito en las acciones, las condiciones naturales son fundamentales.

Pero es que además dichos dones naturales se pueden educar y entrenar, como por ejemplo en el liderazgo, aprendiendo la técnica y especialmente la implementación de las acciones a medida que acumulan experiencia.

Pero en la gran mayoría de situaciones, los líderes, incluso los más efectivos, no han sido niños que han tocado el piano y dado conciertos a los 5 años, sino que se han ido formando, capacitando y aprendiendo. O sea, que el liderazgo se ha ido haciendo conforme también iban definiendo y consolidando su personalidad de líderes a lo largo de los años.

1º) Pensar es tan importante como trabajar

Sobre esta cuestión, es conveniente que referenciemos a Brian Scudamore (1970) fundador y CEO de 02E Brands, es un reconocidísimo emprendedor estadounidense, actualmente residente en Canadá, colaborador habitual de la revista Forbes y un pionero en actividades tales como remover todo lo que no sirve y ganar espacio.

Esto lo dice tanto para personas y familias como parra organizaciones.

Es un convencido de que las personas que han abrazo el éxito han dedicado y lo siguen haciendo, una parte considerable de su tiempo a pensar.

 

Nos interesa su visión porque la compartimos plenamente, de hecho hemos tratado el tema del pensamiento en varias ocasiones.

Cuando afirma que “la mayoría de las personas ve el liderazgo como un deporte en dónde el éxito está determinado por el esfuerzo. En cambio creo que al pensar en los negocios se parece más a la cirugía y me gusta pensar los lunes para actuar con la precisión de un cirujano el resto de la semana”, está dejando claro cuál es su filosofía de acción: para llegar a ésta última hay que planificar muy bien lo que hacemos.

Para ello cree que es bueno no ir a la oficina alguno que otro día mientras pueda acomodar la agenda (cuestión un poco complicada para la cultura española) y dedicarse a reflexionar no sólo en su agenda de los próximos días, sino en general.

Porque Scudamore cree (nosotros también) que una parte de nuestro tiempo semanal disponible nos interesa (además es muy recomendable para aflojar tensiones) dedicarlo a pensar, pero no divagando, sino en profundidad.

Replantearse la dirección que está tomando ya sea mi trabajo, o la empresa que lidero o mi vida en general, no es una cuestión menor.

Es que en la mayoría de las ocasiones en las que hacemos el esfuerzo de reflexionar, nos quedamos subsumidos en los problemas del aquí y ahora, en vez de mirar un poco más allá de nuestro horizonte temporal. Levantar la mirada pensando en los que hemos logrado y sí sinceramente creemos que vamos en la buena dirección.

Aquí aparecen entonces las prioridades, cuestión a veces que nos atormenta porque por las circunstancias especiales en las que estamos viviendo (caso de que la organización está atravesando una crisis) nos es harto dificultoso señalar con precisión cuál es la prioridad (o cuáles) que tengo que poner por delante, si no quiero perder el control de la situación.

De ahí que es bueno alimentar la reflexión con preguntas tales como:

¿Estoy haciendo lo correcto? ¿Estoy tratando este tema con la gente adecuada? ¿Es esto lo que más me importa en este momento? ¿Es esto lo que realmente necesita la empresa? ¿En qué cosas me considero solvente y en cuáles tengo dudas? ¿Hay alguna manera de dedicar más tiempo a las cosas que domino y controlo mejor?

2º) Acción y producción de ideas

Para este fin creemos necesario que las personas, especialmente los que tienen la responsabilidad de llevar un negocio adelante, deben de tener en cuenta algunas cuestiones básicas, tales como:

  1. La producción de las ideas.
  2. Bajarlas al papel.

En cuanto a si tenemos o no una “fábrica” de producción de ideas, esto es algo inherente a la fase creativa que todos llevamos dentro, algunos más desarrollados que otros.

Pero en todo caso, lo que debemos esforzarnos en hacer es reunir de alguna manera las ideas en un diario (puede ser un Excel) las cuales con seguridad iremos retocando día tras día o semana tras semana.

En cuanto a b), pueden preguntarse que por qué insistir en escribirlas, si ya estaban clasificadas en un fichero.

Lo que sí es de utilidad es ir ajustando (adaptando) las ideas (priorizarlas) en función de la posibilidad que le demos de implementarlas.

Es entonces el momento de incorporar algunos conceptos interesantes tales como el establecimiento de puntos de referencia o hacer mediciones creando las medidas para ello.

En cuanto al primero, nos referimos a una parte del proceso de planificación que es vital, como fijar algunos momentos en los que se debe valorizar y medir lo actuado (una manera de anticipar resultados) o de determinar si se está en el buen camino.

Obviamente, el líder experimentado no necesita tener todo esto escrito, aunque sí puede haber tomado algunas notas o efectuar consulta permanente a sus equipos.

En todo caso, tener en cuenta estas cuestiones nos parece interesante, especialmente para los jóvenes emprendedores que aún están experimentando el proceso de planificación y tienen muchas dudas sobre la implementación de las acciones.

En cuanto al segundo, la manera de medir (establecer el método) es diverso y debe adaptarse a cada necesidad organizacional.

Lo que sí es claro, que el concepto nos parece fundamental para acostumbrar a los nuevos líderes a medir los objetivos en base al avance en la consecución de los mismos, sea en porcentaje, euros o cualquier otra unidad, caso de la incorporación de horas de equipos de trabajo.

3º) Liderazgo protector

Incluso hasta el más pequeño de los proyectos requiere una “palmadita en la espalda”, lo que implica apelar al sentido del liderazgo protector que hemos abordado desde esta tribuna, cuando el líder efectivo está controlando las acciones emprendidas, verifica el grado de avance y está al mismo tiempo motivando al equipo para que visto los resultados, sigan en esta línea de trabajo.

El control entendido como fuente de motivación

Así entendido, el control es vital para el rendimiento de las personas, ya que algunas personas (los líderes experimentados) dan estos pasos de control y supervisión de manera natural, casi sin darse cuenta.

Pero la gran mayoría de las personas necesita esa palabra de apoyo, ese referente que quiere oír de que la cosa marcha en el buen camino.

Cuando en una gran mayoría de situaciones, los miembros de los equipos necesitan ayuda y algún tipo de formación frente a lo que están llevando a cabo en ese momento, por ejemplo, un proceso que requiere métodos de trabajo desconocidos hasta hoy por la persona que tiene el encargo de hacerlo, es ahí en dónde serán muy importantes esas medidas y evaluaciones sobre el grado de avance.

El buen líder se presta a todas estas ayudas, porque una vez que el personal lo internalice como algo natural, al igual que su jefe podrá hacerlo de manera espontánea y sin prestar excesiva atención a los procesos de supervisión, que no significa que no los haga, sino por el contario, que ya domina el trabajo.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

Errores de bulto en el liderazgo

Una de las cuestiones que más hemos tratado en esta tribuna a lo largo de estos años es la importancia que tiene para un líder efectivo en el ejercicio de su función, la comunicación directa, oportuna y transparente.

No es una cuestión baladí. Sigue siendo capital y lo vamos a probar con una experiencia real de la cual transmitimos la esencia de lo ocurrido en un curso de entrenamiento para líderes que una consultora de Reino Unido estaba dictando para mandos intermedios que iban a ser promovidos en breve.

No vamos a dar nombres por la reserva que exige el caso, pero lo que sí aseguramos es que el relato es genuino.

Érase una vez…

Mientras se estaba impartiendo el curso de Liderazgo y Gestión ILM de nivel 3 por parte de una consultora especializada, asistía entre los candidatos una joven brillante que estaba muy comprometida con todos los aspectos del curso.

Pero sucedió que, durante el segundo día después del almuerzo, cuando Keira (le llamaremos así) regresó a la sala de entrenamiento, el formador (un experimentado coach en estas lides) detectó que ella estaba tratando de contener sus emociones.

Luego, de repente, estalló en llanto y dejó escapar un gemido de profunda angustia cuando se comenzaron a revisar los diversos estilos de liderazgo dentro del plan de estudios del curso y finalmente salió corriendo de la sala.

El formador le solicitó al grupo que tuviera paciencia por un tiempo y detuvo el curso para salir a la calle y ver si podía hacer algo por ella.

 

En un primer momento pensó que Keira habría recibido noticias terribles de su casa o de su familia. La vio en el pasillo sollozando desconsoladamente y mirando su teléfono móvil.

Se acercó a ella con cautela y le preguntó si podía hacer algo por ella, o si le gustaría irse a casa, dado que claramente estaba profundamente molesta.

Le agradeció la preocupación y se disculpó por su reacción a un mensaje de texto que había recibido de su director.

Finalmente se desmoronó y no pudo más que explicarle al formador qué es lo que le había sucedido, entre estremecimientos de ira y lágrimas.

Ella había acudido al curso porque en esas semanas estaba reemplazando a su director que acababa de dejar la empresa (un departamento de un centro de llamadas) y había estado dirigiendo con éxito el equipo de 15 personas durante casi tres meses.

Como directora interina, descubrió que era hábil y capaz, además de muy exitosa, dado que los resultados habían mostrado una clara trayectoria de aumentos en las ventas y ganancias con una clara reducción en la rotación de clientes.

Su equipo estaba muy motivado porque había podido relacionarse con ellos de manera auténtica y era muy asertiva cuando se trataba de decisiones difíciles, a veces impopulares, con respecto a las rotaciones y las disciplinas.

Debido a que Keira nunca había recibido ninguna capacitación formal en administración, solicitó asistir al curso de Nivel 3 de Liderazgo y Administración para obtener las calificaciones y aumentar su confianza para solicitar el puesto que su director anterior había dejado vacante.

Trascendió que, el día antes del curso, había solicitado el puesto de directora para el cual había estado desempeñando con éxito durante casi 12 semanas, y recién ahora había recibido un mensaje de texto del director de división responsable de la contratación del puesto.

A pesar de que estaba en el mismo edificio y disponible ese día, eligió simplemente enviarle un mensaje de texto en lugar de hacer arreglos para reunirse con ella o ponerse al día con un café.

El maldito email

Su texto decía: “No será evaluada ni entrevistada para este puesto”. Cuando ella lo llamó, él realmente le preguntó: “¿Qué te hizo pensar que eras apta para el puesto de directora?”

Keira le explica al formador que le dijo a su director de división que como entrenadora independiente, ya había visto que tenía tanto talento y habilidades de liderazgo que sería una pena perderse la oportunidad de la capacitación y entrenamiento que le ofrecía este curso.

Ella finalizó los tres días con muy buena nota obteniendo el certificado de reconocimiento de nivel 3 de ILM.

Y la historia termina cuando el formado se entera poco tiempo después, que había dejado la empresa y se había llevado con ella a tres de los mejores vendedores para unirse a un rival directo.

Habían podido traer consigo millones de libras en ingresos a expensas de la empresa anterior.

Todo debido a un mensaje de texto absolutamente inoportuno y muy mal realizado, de un director que seguramente tenía una cuota de inteligencia emocional muy baja y cero habilidades de liderazgo.

Las habilidades que le faltaron al jefe de Keira

Repetimos una y otra vez que las habilidades de liderazgo son aquellas que se aplican con la finalidad de organizar y coordinar las acciones de personas para alcanzar una meta compartida.

Pero de nada sirve que se quede en mera organización y cuestiones técnicas inherentes al trabajo y posición si no aflora la empatía y el sentido de colaboracionismo que debe imperar en equipos cohesionados.

En el caso de Keira, ese directivo permitió la fuga de un talento y la caída real de ingresos por pérdida de clientes.

Ya sea que esté en una posición gerencial o liderando un proyecto, las habilidades de liderazgo requieren que se motive a otros a completar una serie de tareas, a menudo de acuerdo con un cronograma.

Todo esto es de manual, pero si no se introduce el engranaje bien aceitado de las relaciones interpersonales bajo un buen liderazgo, siempre habrá dificultades en que la eficacia y el rendimiento sean los adecuados.

El liderazgo no es solo una habilidad, sino una combinación de varias habilidades diferentes que trabajan juntas. Y esto lo han comprendido empresas punteras y globales que son líderes en sus respectivos sectores, que cuidan el talento, evitan las fugas y hacen todo lo posible para que ningún mando intermedio, como el director de división de Keira, se dé el lujo de impactar negativamente la cuenta de explotación gracias a un mensaje de texto que es el ejemplo de las pequeñas cosas que a diario pueden (de hecho, lo hacen) deshumanizar las organizaciones.

Lo que hace a un buen líder

Los líderes eficaces son esenciales para cualquier organización. Pueden ayudar a construir equipos sólidos dentro de una empresa y garantizar que los proyectos, iniciativas u otras funciones laborales se realicen con éxito.

Pero para ello deben contar con habilidades interpersonales y de comunicación, y cualquiera puede convertirse en uno si aprende a ejercitar y perfeccionar sus habilidades de liderazgo.

No sólo es cuestión de estar muy entrenado en la habilidad comunicativa, sino en tener la voluntad de ejercerla apoyada cada persona en una buena dosis de empatía, tolerancia, compañerismo, compromiso conjunto, visión de equipo, cohesión y metas compartidas.

Los que llevamos unos cuantos años trabajando en y para organizaciones, sabemos que la mayoría de las personas, estén en la cúspide de la pirámide orgánica o en la base, han visto y experimentado en sus propias carnes los resultados de líderes efectivos, así también como los ineficaces en el trabajo.

Cuando las vivencias corresponden a haber convivido con los primeros, lo que sí ha producido es un incremento del compromiso de los empleados porque se veían apoyados y sabiendo que se estaba construyendo un entorno positivo, además de ayudando a eliminar obstáculos para su equipo.

Contagiar entusiasmo y rasgos de liderazgo

Hemos sostenido reiteradamente desde esta tribuna que el liderazgo efectivo es contagioso e inspira a las personas a aplicar rasgos de liderazgo positivo en su propio trabajo.

Esto está en nuestra psicología individual, porque la gran mayoría de personas tiende a emular los buenos ejemplos.

Querer parecerse en la actitud que el líder demuestra para enfrentar un problema o en la simple forma en la que se acerca al personal y crea ese ambiente familiar mientras se produce una reunión informal en un pasillo al lado de una máquina de café, es algo natural y contagioso.

Ese sentimiento de proximidad que está transmitiendo a las personas que están con él ese momento, es una habilidad blanda bien ejercida. Pero aún hay más: los que han conversado con él transmitirán a sus compañeros de departamento y/o equipo lo acontecido, por tanto, este sentimiento de persona cercana se multiplica, va conformando esa red de familiaridad tan necesaria para ambientes libres de estrés innecesario, más que el operativo normal inherente a la celeridad que el día a día imprime a nuestras tareas.

Lo que ese líder ha hecho al lado de la máquina de café, es lo que se llama escucha activa, que ayuda a los líderes a completar los proyectos al escuchar las ideas y preocupaciones del equipo. Porque pudiendo estar comentando los goles del partido de Champion de la noche anterior, siempre habrá lugar para un comentario como “cómo van con el Schedule este mes” o también “si creen necesaria una reunión de coordinación, no tienen más que solicitarla”.

Es decir, abre la puerta a que se le solicite, pero no impone ni exige una reunión. Esto también tiene otro nombre: saber empoderar a las personas, que asuman toda la responsabilidad del origen a la tumba y que requieran ayuda de jefes y/o directores cuando lo crean conveniente.

También ha ocurrido otra cosa en el área de la máquina de café: la empatía del director de nuestro ejemplo es la que ayuda a los líderes a comprender cómo se siente su equipo sobre su carga de trabajo, el entorno y las relaciones laborales.

Le ayuda a rever sus planes en el muy corto plazo en cuanto a cumplimientos de fechas y cuánto puede aflojar (ser más flexible) otorgando un margen de maniobra que a veces se traduce en días de menor tensión, incluso de descanso, para los miembros de los equipos.

Velocidad en la toma de decisiones

Justamente este líder dejará el área de la zona de café y descanso, pero, al llegar a su despacho, estará revisando con su secretaria la agenda de reuniones interdepartamentales y de equipos, en aras de ser coherente con su flexibilidad dada al personal.

Porque los líderes efectivos tienen que tomar decisiones rápidamente con la información que tienen, pero al mismo tiempo demostrar que cumplen con su palabra y que lo que demostró de preocupación por los miembros de los equipos al lado de la máquina de café, en realidad la cumple. Que ha tomado una decisión de modificación de un programa porque era mejor para su personal.

Esta toma de decisiones eficaz, oportuna y tranquilizadora desde el punto de vista de la dirección de personas, sobreviene con el tiempo y la experiencia.

La capacidad de decisión se considera una valiosa habilidad de liderazgo porque puede ayudar a que los proyectos avancen más rápidamente y a mejorar la eficiencia.

Y si bien la capacidad de decisión eficaz requiere investigación, evaluación, resolución de problemas y establecimiento de objetivos, a menudo con una respuesta rápida, el liderazgo efectivo actual exige sin lugar a dudas, sopesar cualquiera de estos elementos objetivos y mayormente cuantitativos como evaluar, resolver, priorizar, etc. con aquellos inmateriales pero tan importantes como estos, que son la transmisión de seguridad, apoyo, complementariedad, consejo, orientación, entrenamiento, formación, delegación de funciones y responsabilidad, todos ellos conformando la expresión de liderazgo creíble, confiable y efectivo.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

Liderando la esperanza para 2021

Liderando la esperanza para 2021

El inmortal y al mismo tiempo universal Antonio Machado nos ilumina con estos hermosos versos:

“Dice la esperanza: un día la verás, si bien esperas.

Dice la desesperanza: sólo tu amargura es ella.

Late corazón…No todo se lo ha tragado la tierra”.

A nuestros queridos lectores y lectoras que nos han seguido durante este atípico año 2020, queremos expresarles nuestro agradecimiento.

Pero simultáneamente debemos honrar a los más de 50.000 fallecidos que nos arrebató el coronavirus sólo en España y transmitir nuestro profundo pesar a miles de familias.

Es nuestro deber luchar más que nunca por la desaparición de esta pandemia, que seguirá exigiéndonos que seamos responsables en todos y cada una de nuestras interacciones sociales, incluyendo especialmente estas Navidades y fin de año.

Pero no podríamos cerrar el último número del año sin hacer un esfuerzo por abrir nuestro horizonte hacia lo que se viene, que será difícil sin duda, pero con esa esperanza en que con las vacunas, y por la lenta pero segura extinción de los contagios por la inmunidad de rebaño, finalmente el Covid-19 pase a ser historia.

La tarea que tenemos por delante desde instituciones públicas, pasando por las empresas y especialmente los ciudadanos, es aún ardua en cuanto a seguir cumpliendo con las medidas de protección para la salud.

Pero, sin duda, también será muy trabajosa para la reconstrucción económica lo más rápido que se pueda, para de algún modo contrarrestar el tremendo daño producido por la destrucción de miles de empresas (especialmente pymes y autónomos) y consecuentemente la pérdida de miles de puestos de trabajo.

Frente a la desazón de lo que ya no podrá volver a abrirse -nos referimos a miles de pequeños negocios que echaron el cierre y han perdido el tren– debemos instarlos a todos, especialmente a lo que creen que todo está perdido, que tenemos que levantarnos porque la sociedad nos requiere. Levantar el país después de este tsunami sanitario y económico necesita de toda la fuerza laboral, empresarial e institucional conjunta.

¡Pero es posible! ¡Debemos hacerlo!

Desde este Foro siempre hemos tratado de informar y al mismo tiempo formar, en los aspectos más novedosos en materia de Liderazgo y Management.

Seguiremos haciéndolo Dios mediante en 2021 porque creemos que somos un instrumento adecuado y que nos hemos ganado el respeto también al defender siempre la doctrina y la libre investigación seria y responsable, que ayuda a mejorar la eficacia y las relaciones interpersonales en el ámbito de las organizaciones y en cuanto al rol que las personas tienen en ellas.

Somos muy sensibles a los derechos humanos de los trabajadores en cualquier nivel que estén en las empresas, pero especialmente exigentes con los niveles de mando que ostentan el poder para dirigir personas y equipos.

La eficacia personal y la eficiencia organizativa en su conjunto es un motor esencial para la recuperación económica del país. Y esto requiere liderazgo en las organizaciones y no menos importante, liderazgo desde las instituciones.

En las últimas semanas se ha discutido si las Navidades podíamos por fin reunirnos más o menos personas, pero quizás estas fechas tan señaladas y que provocan tanto debate, terminen diluyéndose dentro del arco de nuestras preocupaciones al tomar consciencia que tenemos delante un primer semestre de 2021 que va a ser duro en cuanto a lograr un bienestar para la ciudadanía, especialmente para los más vulnerables y los que ya han sido expulsados del sistema. Los cierres de empresas y pérdidas de empleo es una situación que debemos revertir como sea.

Pensar en términos de esperanza

Tenemos entonces que pensar más en términos de esperanza para el año que vamos a iniciar, que la desesperanza que nos provoca no celebrar unas Navidades al uso. Y desde ya que comprendemos a una gran mayoría, que frente a la situación actual que incluso pone en riesgo las fiestas de fin de año, estén bajos de moral.

Les pedimos que no se desmoronen, que lo tomen como un peaje necesario para encaminarnos al último tramo de pandemia que nos queda y que vamos a poder cubrir con éxito.

También pedimos que aunque sea difícil despejar tanta incertidumbre y ansiedad de vuestras vidas, que finalmente las despejaremos a ambas, con la mejor herramienta que tenemos los humanos que es la inteligencia y un fuerte sentido de protección de nuestras familias.

Despejar la incertidumbre

Pero a nivel macro-social toda esta incertidumbre se despeja con un buen liderazgo. Con ideas claras y convicciones profundas. Especialmente de parte de los gobernantes.

Pero las instituciones y las autoridades competentes también deben sentir que hay un gran compromiso social y responsabilidad de todos para reencaminar los esfuerzos una vez que vayamos superando la crisis sanitaria.

 

Esto exige que los que tenemos responsabilidades públicas, por ejemplo, contar con el privilegio de exponer nuestras ideas, replicar a personalidades de la doctrina como lo hemos venido haciendo durante estos años y haber sido especialmente críticos con la clase política, somos conscientes que a su vez nuestro listón está más alto, que debemos ser ejemplo, que tenemos que encauzar toda nuestra inteligencia y competencia profesional hacia la puerta de entrada de la recuperación que el país requiere.

Esto demanda liderazgo en todas las instancias sociales, las públicas y las privadas. Esto demanda sentido de oportunidad de las iniciativas parlamentarias en algunas cuestiones (más allá de la Ley Fundamental que son los Presupuestos del Estado) que ha reflejado la miopía política de algunos grupos que están mirando más por posiciones ideológicas que por resolución de problemas, especialmente en cuanto a esa incertidumbre que sigue creando un gran problema de psicología social.

Porque no puede decirse que la psicología individual de la ciudadanía esté inmune frente a tanto desconcierto, angustia, inestabilidad, etc. que han caracterizado estos últimos meses, especialmente después del rebrote de esta segunda ola de la pandemia.

Ni victimismo ni exceso de pesimismo

No hay peor remedio para enfrentar un problema que apelar al victimismo. Tampoco es recomendable insistir en que nos tocarán meses muy duros aún. Ni el tránsito hacia el final será suave ni las quejas continuas aliviarán el sufrimiento de muchas familias que aún siguen perdiendo seres queridos.

Pero sí podemos mirar con esperanza a que este sacrificio no haya sido en vano, que nos permita reencauzar la sociedad en sus fases creativas y de generación de riqueza para que vuelvan a campear las oportunidades de trabajo y que se levanten las persianas de los negocios.

Sin perder el tiempo en lamernos las heridas.

Sin olvidar una oración por los caídos.

Sin cesar en el empeño por reactivar la economía.

Sin dejar de dar las Gracias cada día a todos los que hacen posible la luz de un nuevo día.

Abramos con energía la puerta del nuevo año que ya amarillea en nuestro horizonte.

¡Bienvenidos a una nueva Década en los años 20!

Buen camino.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN.

La clave del éxito: alinear el Talento

Viejuno… ya nos suena hasta viejuno. Fue el famoso mantra del Management en la transición del milenio: ¡Atraer y retener el talento! Se convirtió en la obsesión de los líderes de cualquier empresa en cualquier sector.

La clave del éxito en el negocio de los colosos tecnológicos ya no estaba sólo en el liderazgo visionario de sus fundadores, sino que la sostenibilidad de estos gigantes se entendió que pasaba por la alineación al proyecto de sus trabajadores talentosos y comprometidos. Y ese ejemplo fue rápidamente mimetizado en todas las organizaciones con soluciones más o menos ingeniosas que las consultoras rápidamente se ofrecieron a implementar.

La lista más seguida por los consejos de administración dejó de ser el ranking sectorial de ventas o beneficios, para pasar a ser el selectivo de las consideradas mejores empresas para trabajar.

El líder viró su catalejo y dejó de contemplar el horizonte, el rumbo y los navíos del entorno, para concentrase en la tripulación y la belleza de la propia nave. ¡Fanáticos de la alineación!

El diferencial del éxito

Cada vez que nos preguntamos qué es lo que diferencia a aquellas empresas que han alcanzado el éxito y un buen reconocimiento del mercado, surgen inmediatamente ciertos denominadores comunes que abarcan aspectos que van desde tener un propósito bien definido y que sea comprendido por todos los niveles de la organización, hasta llegar a la revisión constante de la misión, visión, metas y objetivos que deben de estar perfectamente explicitados.

Bajo un liderazgo efectivo existe un consenso absoluto en todos los niveles de la estructura organizativa, en cuanto a seguir en la misma línea (cultura corporativa) y mejorándola, lo que ha hecho de esa empresa un referente claro en su sector.

Para alcanzar el éxito organizacional, las personas necesitan atención. ¿En qué sentido? Las grandes empresas saben por qué existen y lo que es importante para ellos y han pasado con éxito (han capacitado y formado) este conocimiento a todos sus empleados.

Gracias a un liderazgo efectivo, han sabido comprender mejor que nadie cuál es el escenario en que deben actuar en el presente, sin dejar de visualizar los nuevos escenarios futuros para los que ya están trabajando.

Cada unidad de negocio sabe lo que debe hacer

Desarrollan los pasos específicos que les llevarán a asegurarse de que cada unidad de negocio sabe lo que debe hacer para lograr todos juntos en la organización (equipos y departamentos) el éxito que persiguen.

El personal, incluyendo desde ya a los mandos intermedios, necesita una declaración clara de propósito para creer, tener confianza y asumir un compromiso con la dirección. Se está asumiendo un camino del cual todos están de acuerdo y son responsables.

También el personal necesita saber que su participación en los procesos y finalmente en los objetivos que se vayan cumpliendo, será tenida en cuenta y reconocida. Cuánto más significativo sea el reconocimiento del líder sobre los diferentes compromisos que el personal asume, mejor será el concepto de unidad y equipo que exista en la organización, tanto en cuanto a beneficios como a retos a los que deben enfrentarse.

La responsabilidad del enfoque y la alineación necesarios recae en la dirección.

Justamente es en el nivel de alta dirección desde el cual se aseguran los flujos de información y conocimiento para todos los niveles organizativos, de manera tal que las acciones de cada persona contribuyan a alcanzar las metas y objetivos previamente fijados.

El enfoque de Aad Boot

Aad Boot es fundador y socio gerente de HRS Business Transformation Services, donde asesora a líderes empresariales y directivos de algunas de las principales empresas del mundo. Durante los últimos 25 años, ha trabajado internacionalmente apoyando a clientes como ABInBev, Amgen, ASML, Johnson & Johnson, HP, Microsoft, Rabobank y Siemens entre otros.

Su territorio de dominio clave incluye aspectos como liderar el cambio complejo, liderazgo intercultural y post- integración de fusiones.

Nos parece interesante cómo trata Aad Boot lo que él considera necesario en cuanto al cambio que debemos tener cuenta en la focalización del entorno, que define como “un cambio de enfoque de gestión y control al enfoque de alineación”.

¿A qué se debe este giro? A que como él mismo indica, en el mundo de los negocios de hoy día es evidente que la agilidad, la resiliencia, la flexibilidad para responder, la capacidad de adaptación, la velocidad de definición y ejecución de prioridades estratégicas son más importantes que nunca para el éxito de la empresa.

No hay duda que en el liderazgo actual los líderes se enfrentan diariamente a una serie de luces rojas ante las cuales deben reaccionar, para que sea la propia organización, gracias al entrenamiento y capacitación del personal, la que incorpore aquellas cualidades adaptativas (ser flexible, tener rápida respuesta, etc.).

Controles y colaboración

Por tanto, es necesario adaptar y complementar mecanismos de supervisión, que incluyen incorporar desde arriba hacia abajo controles jerárquicos que se compatibilicen simultáneamente con nuevas formas de colaboración y trabajo en equipo.

Aad Boot sostiene que es imprescindible contar con nuevas formas que permiten a los directivos, mandos intermedios, empleados y equipos, poder tener acceso no sólo a la información precisa y oportuna, sino que se pueda intercambiar con mayor celeridad aquella que sea considerada relevante.

Es evidente que cuando la información reviste este carácter de importancia, la velocidad en la gestión e intercambio de la misma a través de los diferentes niveles de la organización, ayuda sustancialmente a una rápida respuesta de la dirección ante los diferentes retos, al mismo tiempo que acelera los mecanismos que habitualmente se utilizan para la toma de decisiones.

Un liderazgo de alineación exige que tanto conocimientos como competencias fluyan más fácilmente entre funciones, departamentos y equipos. Además introduce como algo natural la flexibilidad para poder adaptarse y ajustar métodos así como procesos a cada nueva circunstancia.

Alinear personas y equipos en vez de actividades

Las nuevas formas de trabajo que surgen no es un capricho de la dirección ni las están imponiendo por decreto. Se tienen que crear espacios de entendimiento entre los diferentes niveles de la organización, convirtiéndose los nuevos métodos de trabajo gracias a las NT’s, en instrumentos que eviten pérdidas de tiempos y costes innecesarias.

Este nuevo enfoque centra la filosofía operativa de las organizaciones en una alineación entre personas y equipos en lugar de priorizar la gestión y control de actividades. Esto es un giro copernicano en el liderazgo efectivo y en los procesos de adaptación de las organizaciones a cambios cada vez más acelerados y complejos.

Un enfoque de alineación que muestra todo su poder e importancia, especialmente en el momento o momentos en los que se están produciendo los cambios. Justamente cuando se responde frente al cambio, en toda empresa surge como en una olla a presión, una fuerza que va hacia arriba porque se producen fricciones, a veces inevitables, consistentes en las opiniones e ideas sobre lo que cada persona, especialmente mandos intermedios, entiende qué se debe hacer en cada circunstancia.

Este tipo de situaciones puede agravarse en la medida que no exista un liderazgo a la altura de los retos que se presentan. De ahí que los líderes efectivos desempeñan un papel importante en la creación de esta “cultura de alineación”, ya que focalizan su energía más orientada al entendimiento mutuo que buscar culpables o determinar quién tiene razón o en dónde se ha producido un error. Limitan y/o neutralizan dichas fricciones que en su mayoría son normales e inevitables.

La filosofía en definitiva es simple: se persigue entender el razonamiento de los demás y comprender cada posición que se adopte, antes de precipitarse y sacar conclusiones que pueden generar conflictos y perjudicar, a veces de manera irreparable, las relaciones interpersonales.

 

Esta manera de prestar atención a las personas que tienen la responsabilidad de determinadas tareas, según sea su función y encaje en la estructura organizativa, es la forma idónea para que personas y equipos colaboren.

A través de la alineación así entendida, se produce un cambio en la cultura corporativa en la que el colaboracionismo profesional se manifiesta en toda su extensión. Esta tesis a las que nos aproxima Boot no sólo la compartimos, sino que la venimos ejerciendo los autores desde nuestros diferentes ámbitos de actuación. Porque lo que prima es la voluntad de hacer y cambiar, no la aplicación por decreto de una regla que como toda imposición, nunca genera grandes logros.

El convencimiento de cada persona y la comprensión (gracias a un liderazgo facilitador) convierte a la alineación en una filosofía de acción independientemente del nivel de la organización en que se produce. Además debe ser percibida como una firme política de liderazgo encaminada a cohesionar equipos, lograr un comportamiento ejemplar entre empleados y jefes, etc. O sea, la alineación pasa a convertirse en un factor de éxito estratégico para las organizaciones.

Las empresas que han adoptado ya esta nueva filosofía focalizada hacia la alineación, tienen la capacidad de incorporar rápidamente nuevas percepciones y opiniones, de manera de convertirlas en apertura a nuevas opciones y alternativas, lo que facilita la toma de decisiones e implementación de acciones.

Interacción estrecha entre dirección, mandos intermedios y personal

Las diferencias en los métodos que se aplican pueden no ser relevantes en las formas, pero sí en el fondo a tenor de los resultados. Porque no sólo se persigue una mejor y más transparente comunicación, sino más frecuente y profunda interacción entre directivos, mandos intermedios y equipos.

Es que con la filosofía de la alineación, en todo proceso operativo que se requiere al iniciarse una empresa, o si bien ya está en funcionamiento pero se ha llevado a cabo una profunda reorganización, se está haciendo una revisión sobre la operatoria de las diferentes unidades funcionales.

Esto facilita que se actualice tanto la misión como la visión que el líder tiene y que a su vez transmite a todos los niveles. El mecanismo se traduce en una porosidad informativa y de conocimientos que ayuda a definir estrategias y lo más importante, desde la implementación de éstas se realiza un monitoreo de la ejecución. Por tanto, la alineación está impactando de manera sustancial los aspectos básicos del proceso de dirección de personas.

El entorno impulsa los ajustes

Las dinámicas de los mercados presionan a las estructuras operativas de las organizaciones. Por tanto, los líderes efectivos que comprenden la importancia de la buena alineación, saben que pueden evitar quedar desconectados de la realidad si no existe demasiada distancia entre dirección y personal. Por ello, apelan a diferentes formas de interacción, combinando un enfoque tradicional con uno en el que las redes informales interdepartamentales y mecanismos que juegan un papel importante en el funcionamiento de la empresa sean suficientemente valorados y tenidos en cuenta.

Una interacción más estrecha exige a los líderes exitosos transformar la estructura organizativa hacia una más plana, al tener líneas de comunicación más cercanas con los mandos intermedios y los equipos.

Se logra hacer más visible el liderazgo y todas las directivas, porque el personal está participando de una u otra manera, en el enfoque estratégico de la empresa y expresamente le piden opinión y que manifiesten también sus preocupaciones.

Alineación de equipos y personas

Un proceso de alineación se inicia desde la dirección desplazándose en cascada a través de nuevas alineaciones en cada uno de los niveles sucesivos de la organización. El mecanismo que lo hace posible es combinar la aplicación simultánea de consultoría con colaboracionismo profesional.

Colaborar implica facilitar tareas y compartir responsabilidades, de manera de crear estratégicamente equipos horizontales que estén operativamente sincronizados, pero que tengan metas claras y compartan reglas comunes para elevar el nivel de eficacia individual y colectiva.

El proceso de alineación transforma a los equipos en entidades horizontales de alto rendimiento caracterizadas por los siguientes atributos:

– Objetivos claros y acuerdo sobre las prioridades del negocio.

– Funciones y responsabilidades claras.

– Que exista un protocolo explícito y consensuado sobre el proceso de toma de decisiones.

– Responsabilidad compartida por los resultados logrados.

– Voluntad expresa de autoevaluación periódica sobre el progreso de equipos y/o departamentos.

Lo más destacado de todas las profundas renovaciones que la teoría del liderazgo viene operando, es que siempre se priorizan las relaciones interpersonales, el nivel de satisfacción de cada persona y su compromiso con la organización. En particular, se está transformando la cultura corporativa hacia estadios mucho más humanos, colaborativos y especialmente sensibles a las opiniones y experiencias de las personas que forman parte de los diferentes equipos y/o departamentos.

Por tanto, dentro de todo el proceso de constante actualización en el liderazgo efectivo, están contribuyendo decididamente las nuevas corrientes doctrinarias y empresas punteras en las que la evidencia empírica nos abre como una ventana al mundo en el que el liderazgo efectivo actual mantiene una brecha, incluso en estas empresas referentes si se miran en el espejo de cómo se hacían las cosas tan sólo diez años atrás. De más está decir, que en el liderazgo de personas el salto ha sido exponencial.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN.

Líderes que crean e innovan

Líderes que crean e innovan

Existen dos palabras que aunque parezcan que tienen sus respectivos ámbitos de actuación, caso de “innovar” y “crear” en el proceso de crecimiento y desarrollo de las organizaciones, no están tan distantes en cuanto a la configuración de la personalidad. Es más: existe una mutua dependencia; aunque, como veremos, con matices.

La innovación depende de la creatividad, y esto es algo que se puede empezar a construir hoy mismo.

Cuanto más innovadores seamos en la resolución de los problemas o al abordar los temas desde enfoques diferentes, saldrá a la luz lo mejor de nosotros mismos.

¿Por qué es importante este enfoque?

Porque lo que impulsa la innovación es la creatividad. Y cuánto más libertad creativa tengamos mejor será el rol del que dispongamos en el proceso innovador.

Como ya es habitual al referirnos a las habilidades directivas y cuando se analiza el liderazgo efectivo, ya no existe voz que reclame aquello de que el “líder nace y no se hace”, porque en realidad todo… absolutamente todo en la vida requiere capacitación y formación, amén de las condiciones naturales que se tengan.

Por ello, la creatividad es algo que se puede construir y cultivar, según los expertos que han estudiado el tema.

Cuanto más se esfuerza una persona en ser creativa, mayor es la oportunidad que tendrá de llegar a hacer, pensar o planificar algo importante.

 

Solo hay una receta posible: dejar de hacer aquellas cosas o tener determinados pensamientos, que limitan cuando no matan la creatividad.

En cualquier momento que comenzamos a trabajar con el piloto automático, es el momento en el cual reducimos sustancialmente nuestra creatividad. Peor aún: se incrementan las posibilidades de errores en las tareas y demora en la toma de decisiones porque surgen dudas, afloran alternativas que en realidad no son y se producen como consecuencia de la debilidad en el propio proceso decisorio.

Focalizar en el proceso

Cuando nos hemos fijado una meta, es obvio que tenemos que determinar cuáles son los objetivos y, al mismo tiempo, diseñar las estrategias para llegar a ellos.

Toda vez que nos imponemos llegar a un nuevo destino (la nueva meta que ha fijado la organización), se tienen que empezar a producir cambios en el sentido de cómo está afectando la confianza a las personas y equipos.

En la medida que sepamos de antemano cómo se puede resolver el problema/reto al que nos enfrentamos, estamos fortificando dicho nivel de confiabilidad en nuestras acciones, consecuentemente en el liderazgo de la organización.

Encontrar a alguien que valora y/o que aplica su creatividad

Estados Unidos es quizás el país más relevante en cuanto a estudios, encuestas e investigaciones en el ámbito de las organizaciones y también en cuanto a la psicología aplicada.

Un importante estudio sobre los niños durante varias décadas, evidenció que uno de los factores más importantes para ser creativo y con éxito, fue tener al menos una persona que reconociera la creatividad y aceptara a la persona tal cual es.

Hábitos negativos que destruyen la creatividad

Para que una persona pueda gozar de una vida creativa, debe ser capaz de destruir aquellos hábitos que están matando a su creatividad.

Pero, además, cada uno de nosotros debe tener la convicción de que la creatividad puede alcanzarse con esfuerzo y trabajo.

Si cree que algunas personas nacen creativas y usted no es uno de ellas, realmente se equivoca

Lo que hace que algunas personas sean más creativas que otras, es que nutren su creatividad, evitando que se reproduzcan como las setas aquellos elementos que anulan, inhiben y destruyen el proceso creativo de una persona.

Entre dichos factores negativos tenemos

1º) Los tópicos y prejuicios

La tendencia que el ser humano le cuesta evitar de hacer juicios prematuros sobre personas y/o hechos. Para ser creativo, hay que ser capaz de generar ideas e innovación libremente y sin prejuzgar.

2º) Miedos y fantasmas

La falta de coraje. Si tiene miedo de asumir riesgos, miedo de aventurarse por nuevos caminos, esa persona que tiene una responsabilidad para tomar una decisión y pasar a la acción, va a tener dificultades para aventurarse explorando nuevos caminos. Le aterra lo novedoso, pero justamente es que la creatividad requiere aprovechar una oportunidad y ser decidido para pasar a la acción. El miedo es el mayor enemigo de la creatividad.

3º) Se tiembla sólo en pensar en la posibilidad de fracaso

Los grandes líderes han experimentado en alguna medida lo que significa el fracaso.

Pero no por ello se han dejado dominar por esa sensación, que cuando aparece invade gran parte de la actividad mental de las personas porque quieran evitar a toda costa cualquier forma de fracaso.

Es normal que así sea por la propia naturaleza humana, pero no se puede ser audaz y creativo cuando se tiene miedo al fracaso.

Es muy importante establecer nuestras propias normas de la creatividad y no compararnos con nadie más. Hay que permitirse crear y ser diferentes.

¿Qué es lo que se produce que afecta nuestra forma de pensar y llega a dominar nuestras emociones?

En realidad, el fracaso se convierte en un sujeto activo, con suficiente “autoridad” para inhibir nuestra capacidad decisoria y de acción.

Por evitar el fracaso dejamos de actuar y al no hacerlo, por el contario de lo que muchos piensan, en vez de disminuir los problemas, estos se incrementan.

Nuestro bienestar disminuye, así como nuestra vida. Nuestras experiencias son cada vez más reducidas.

Nos hemos auto-limitado nuestra capacidad de acción ya que ha prevalecido el temor a no lograr nuestras metas.

Lo importante que tiene que decirnos la psicología, es que el auténtico problema no subyace en el fracaso en sí, sino que es un muy buen indicador (si se sabe interpretar) de qué cosas no hay que hacer o qué caminos no hay que tomar o también y no menos importante, con qué personas no vamos a contar.

En definitiva, nos está poniendo en bandeja la elección de otras alternativas

Por tanto, cuando una persona maneja bien sus competencias emocionales, es controlada y destaca por sus méritos en las habilidades en su puesto de trabajo, en caso de que tenga que asumir algún tipo de fracaso, significará para él/ella algo diferente a lo que dicho fracaso significa en el resto de personas.

O sea, que la reacción al fracaso es distinta como lo son las formas en que reaccionamos ante diferentes estímulos/problemas externos.

No estar cómodo con la incertidumbre

Muchas personas temen la ambigüedad. Les preocupa que las cosas carezcan de sentido.

Justamente es ese don especial de las personas creativas, que les da el valor de dejar su comodidad (zona de confort) y la seguridad que ello conlleva.

Y es cuando se manifiesta este valor (cualidad especial del ser creativo) para no temer a nada ni nadie, el momento en que la creatividad fluye espontáneamente.

La creatividad es un hábito y la mejor creatividad es el resultado de buenos hábitos que permiten usar la imaginación y la innovación.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

Liderazgo frente a una crisis de “escala de paisaje”

El pasado mes de marzo, Gemma D’Auria, socia senior de la oficina McKinsey’s de Dubai, junto a Aaron De Smet, socio senior en la oficina McKinsey de Houston, publicaron un artículo titulado “Leadership in a crisis: Responding to the coronavirus outbreak and future challenges” (Liderazgo en una crisis: respuesta al brote de coronavirus y desafíos futuros), del cual, dado el interés que sigue despertando el alcance del mismo, vamos a dar réplica, como es nuestro estilo.

En cuanto a la exposición de motivos, los autores introducen algunas cuestiones interesantes que sintetizamos a fin de discutirlas después:

– Para muchos ejecutivos, la pandemia de coronavirus es una crisis como ninguna otra en los últimos tiempos.

– Los autores pretenden reunir el pensamiento colectivo y la experiencia de McKinsey sobre algunos comportamientos para ayudar a los líderes a transitar la pandemia y lograr la recuperación.

– Están pensando en organizaciones que frente a la crisis, deben recurrir a una red de equipos; mostrando una calma deliberada y un optimismo limitado; tomar decisiones en medio de la incertidumbre; demostrar empatía; y comunicarse con eficacia.

Hasta aquí vamos en un todo de acuerdo

A continuación, señalan dos puntos básicos en su planteo, uno en cuanto a que la pandemia de coronavirus ha impuesto demandas extraordinarias a los líderes empresariales y más allá; el costo humanitario causado por COVID-19 crea temor entre los empleados y otras partes interesadas.

Sobre este particular, nos referimos al temor que destacan que sobreviene en empleados y otras personas, introducen un ingrediente nuevo a la crisis al que llaman “escala de paisaje”, que según su punto de vista “es un evento inesperado o una secuencia de eventos de enorme escala y velocidad abrumadora, que resulta en un alto grado de incertidumbre que da lugar a la desorientación, una sensación de pérdida de control y una fuerte alteración emocional”

Sobre estos dos puntos básicos de su razonamiento, en cuanto a las demandas extraordinarias que ha impuesto el Covid-19 a los líderes empresariales y más allá, vamos a explicar justamente este alcance de lo que quieren significar. O la expresión, más allá, no pretenderán nuestros lectores/as que quede circunscrito a la clase empresarial, ¿verdad?

Por supuesto que no, porque aquí entrarían las Cámaras de Comercios, Colegios Profesionales, Asociaciones de primer grado y un largo etcétera, además de incluir en la lista como una pieza importante aunque no la única, a la clase política y las instituciones.

En cuanto al segundo punto básico que es el costo humanitario que crea temor en empleados y otras partes interesadas, sin duda es así y no vamos a insistir en ello.

Ampliemos el alcance de “escala de paisaje”

Aunque sí ampliaremos el alcance que le dan a la expresión “escala de paisaje”, que definen como una “secuencia de eventos de enorme escala y velocidad abrumadora”que es lo que está ocurriendo con las dos olas del Covid-19 que hemos tenido hasta la fecha, que ha determinado confinamientos, cierres perimetrales y una tremenda destrucción de la fuerza productiva, sin dejar de considerar el lamentable hecho de la pérdida de vidas humanas.

Veamos una cosa: hablan de escala, y justamente vienen a referir los autores a que la pandemia es un nivel de cuantificación (si es que cabe) de escala incalculable según las experiencias del pasado en base a las cuales se toman las decisiones del presente.

O sea, una suerte de capacitación que nos hacer reflexionar siempre con las mismas herramientas aun cuando a lo que nos enfrentamos exige mucho más que lo que aplicamos habitualmente.

Esto se debe justamente por la dimensión de la crisis y el descontrol que ha introducido en los diferentes gobiernos mundiales al no saber a qué se enfrentaban ni como reaccionar ante ello.

En segundo lugar, hablan de la velocidad abrumadora (así la definen), que es un elemento que hemos tratado reiteradamente en esta tribuna respecto a la aceleración del cambio por la innovación tecnológica o cuando nos enfrentamos a una crisis que no había sido prevista, y se desatan unas consecuencias que van encadenándose de manera tal que alteran el comportamiento de las variables que incluso conocemos, lo que hace muy difícil la toma de decisiones acertadas y oportunas.

Todo esto generando, a su vez -aquí coincidencia total- el caldo de cultivo de la incertidumbre como la de la alteración de los estados emocionales.

Esto sabemos que sucede y hay que cuidarlo y en lo posible ayudar a evitar que crezcan, tanto la dosis de inestabilidad, desconfianza, ansiedad, inseguridad, etc., todas ellas partes constitutivas de un estado de incertidumbre que en definitiva son la masa crítica que determina un determinado estado emocional.

Sumar otros elementos a la posición doctrinaria

Qué es lo que los autores queremos aportar además a esta posición doctrinaria

Por un lado, como señalan Gemma D’Auria y Aaron De Smet, reconocer  “que una empresa que enfrenta una crisis lo primero que deben hacer los líderes es reconocerla”, porque también coincidimos que es un paso difícil, especialmente durante el inicio de la misma en la que no surgen repentinamente las causas visibles, sino que “emanan de circunstancias familiares que enmascaran su naturaleza”.

 

Claro está, que las circunstancias familiares a las que aluden lejos están de ser las que han caracterizado a este año 2020.

Más bien, nos hemos encontrado con varios “cisnes negros” que jamás hubiésemos imaginado que estaban allí, como por ejemplo, cuando en enero pasado se negaba la gravedad de la pandemia, que era algo lejano y que no llegaría a nuestro país. ¡Pues ERROR!

Justamente lo que sucedió es que el inicio lento de unos casos no permitió a los líderes (especialmente los políticos) ver el bosque, sino el árbol.

Gemma D’Auria y Aaron De Smet afirman que “ver una crisis de desarrollo lento en lo que podría convertirse requiere que los líderes superen el sesgo de normalidad, lo que puede hacer que subestimen tanto la posibilidad de una crisis como el impacto que podría tener”, y aquí en este punto aciertan de pleno.

La secuencia que dicen se puede producir es:

– “Una vez que los líderes reconocen una crisis como tal, pueden comenzar a montar una respuesta”.

– “Pero no pueden responder como lo harían en una emergencia de rutina, siguiendo planes que se habían elaborado de antemano”.

– “Durante una crisis, que se rige por la falta de familiaridad y la incertidumbre, las respuestas efectivas se improvisan en gran medida”.

O sea, coincidencia también total en este enfoque pero creemos que falta algo:

1º) Cuando se reconoce pueden comenzar a dar respuesta (dicen a construirla), pero precisamente no ha sido el caso del Covid-19, en que el desconocimiento ha sido de tal calibre, que la improvisación ha sido la característica común de todos los gobiernos mundiales.

2º) En cuanto a que no pueden responder como en una situación de rutina, incluso de crisis más familiares, estamos de acuerdo que no pueden apoyarse en planes elaborados de antemano, porque no había ninguno que siquiera previera el alcance que iba a adquirir la pandemia. Lo que hace que se enganche con su tercer punto que es la improvisación en las respuestas.

Lo que sucedió a nivel micro

Creemos que, como hemos venido tratando en los últimos meses en referencia a las circunstancias que nos ponía delante el Covid-19, se produjeron este tipo de situaciones a nivel micro de las empresas:

  1. Ninguna organización, ni grande ni pyme, menos las de características unipersonales, llegaba a prever un cierre total de actividad económica como el que se produjo, excepto las actividades básicas, caso alimentación.
  2. Pero, además, ninguna en cualquier latitud del planeta llegaba a sopesar el real coste que significa como lo es ahora, ocho meses largos de cierres perimetrales, confinamiento, toques de queda y parálisis que ha transformado absolutamente todas las características del mercado, dejando de ser el habitual sitio en el que concurren oferta y demanda, para convertirse en una sucesión de situaciones anómalas, de comportamientos irregulares y anti-cíclicos que han minado la fuerza productiva por una caída de la demanda salvo para cuestiones básicas de necesidad familiar.

Esto hizo que las organizaciones tuvieran que organizarse mediante el teletrabajo, formar equipos y dotarlos de medios, con la contra de que una gran mayoría de empresas (especialmente las pymes) ni tenían la capacidad de dotar a sus empleados de los equipos que requerían para el teletrabajo y menos aún, una disciplina de trabajo en equipo al que no estaban acostumbradas.

Instituir el trabajo desde casa es un cambio de rutina fundamental, tanto para la empresa como para el trabajador.

Pero lo más importante, además de las incomodidades que han supuesto para millones de ciudadanos en cada país, es que había que introducir no sólo nuevas pautas de comportamiento en la relación empresa – empleados, sino una adecuación, cuando no un cambio, en los modelos de negocio.

Nuevas herramientas

Gemma D’Auria y Aaron De Smet creen, y nosotros también, que la adopción de nuevas herramientas para ayudar a la colaboración, puede ser beneficioso mantener incluso después de que haya pasado la crisis.

Creemos que en este punto se quedan cortos los autores, ya que, justamente, si algo ha puesto de relieve las consecuencias del impacto del Covid-19 es la necesaria capacidad de reestructuración vía colaboracionismo a través de equipos de trabajo, aunque no hubieran existido antes.

Esto facilitará el tránsito hacia esta nueva economía que está surgiendo forzada por las circunstancias de la pandemia, por tanto, es lógico que cualquier esfuerzo que estén haciendo las empresas hoy día prevalezcan también en el futuro, tanto en sus modelos de negocio como en sus relaciones de trabajo interno.

Gemma D’Auria y Aaron De Smet señalan al respecto de esta cuestión en la que insistimos, que “lo que los líderes necesitan durante una crisis no es un plan de respuesta predefinido, sino comportamientos y mentalidades que les impidan reaccionar de forma exagerada a los acontecimientos de ayer y les ayuden a mirar hacia el futuro”.

Nosotros os recordamos a nuestros lectores/as las veces que hemos hecho referencia al pensamiento creativo y estratégico. El Covid-19 exige el máximo de ambos.

Gemma D’Auria y Aaron De Smet creen que apoyándose los líderes en los equipos es el único camino para dar una respuesta coordinada y eficaz frente a una crisis como la actual.

Creen que los líderes deben renunciar a la creencia de que una respuesta de arriba hacia abajo generará estabilidad, ya que en emergencias de rutina, la empresa típica puede confiar en su estructura de comando y control para administrar bien las operaciones mediante la ejecución de una respuesta programada.

Es evidente que coincidimos también, ya que un pequeño grupo de ejecutivos en el nivel más alto de una organización no puede recopilar información o tomar decisiones con la suficiente rapidez para responder con eficacia.

Cuidado de no aplicarse en las pymes

Pero esto es muy fácil decirlo pero con frecuencia, poco práctico aplicarlo, especialmente en el tejido empresarial pyme.

¿Por qué lo afirmamos? Porque se supone que cuando se delega y se ejerce el empoderamiento en organizaciones con determinada estructura y mandos intermedios, hay una rutina ya establecida de toma de decisiones e implementación de acciones.

En el caso de aquellas empresas no acostumbradas al empoderamiento del personal, las respuestas que se establecen dando prioridades a determinadas cuestiones de actuación, vienen de arriba (jerarquía) y no se procesan ni consultan en los niveles de abajo.

¿Qué sucede entonces? Que se pueden dar respuestas que no se ajusten ni a las prioridades ni a las soluciones que sirvan para el problema puntual, porque no se deja intervenir (mejor dicho no cuenta) a personas que estén en la base en el proceso de toma de decisión.

Las redes de equipos

En cambio, en las organizaciones de cualquier tamaño que sean, cuando están acostumbradas a los equipos, sabrán organizarse en circunstancias como la crisis actual, con la red de equipos necesaria para enfrentar las situaciones caóticas que se están presentando y promover la resolución rápida de problemas y la ejecución en condiciones de alto estrés, para lo cual la organización de esta red de equipos es fundamental.

En síntesis, el teletrabajo no puede ser una ejecución individual de una tarea, sino una parte de la telaraña empresarial que por cuestiones sanitarias se ha dispersado pero debe seguir actuando como si estuvieran físicamente en la empresa.

Lo que sucede es que lo que ha puesto en evidencia el Covid-19 no es sólo si no existían equipos de trabajo, sino que incluso en las empresas en las que sí estaban acostumbrados a trabajar de esta forma, el alcance, velocidad y profundidad (como hemos señalado más arriba) de la crisis del Covid-19 llegó a trastocar todo el mercado, las estructuras empresariales, los modelos de negocio, amén de la situación financiera caótica para decenas de miles de empresas y trabajadores autónomos que se han vistos obligados al cierre.

Gemma D’Auria y Aaron De Smet creen que “otra parte crucial del papel del líder, especialmente en el ambiente emocional y tenso que caracteriza a una crisis, es promover la seguridad psicológica para que la gente pueda discutir abiertamente ideas, preguntas y preocupaciones sin temor a repercusiones”.

Compromiso institucional

Creemos que en este punto faltaba agregar la responsabilidad de instituciones y gobiernos, que no han estado a al altura de la circunstancias salvo honrosas excepciones, en cuanto a erradicar la incertidumbre, informar debidamente y especialmente cuidar la psicología social, que es la mejor garante de la salud mental de la población.

¿Dónde están las recomendaciones psicológicas? ¿O es que toda la gama de recomendaciones acaba en la distancias social, el uso de mascarilla y respetar las normas impuestas por las autoridades competentes?

¡Por supuesto que no!

La salud mental de una población no es el presente, sino el futuro de una sociedad.

¿Tenemos datos sobre este aspecto vital que ha afectado de lleno la pandemia? ¿Tenemos conocimiento la población de medidas que se estén tomando en este sentido desde las instituciones?

Sí sabemos que las organizaciones punteras del mundo, lo que da tranquilidad en cuanto a las respectivas subsidiarias que operan en España (también hay pymes nacionales que sí lo han hecho) que han tomado medidas preventivas sobre la salud de los empleados, preocupándose, por ejemplo, sobre qué personas son las que acuden a las oficina y cuáles permanecen en sus domicilios particulares para realizar el teletrabajo.

Más psicología social y compromiso

Pero la psicología social exige más compromiso de las organizaciones, pero muy especialmente de los políticos.

Que sirva nuestro aporte como constructores de este compromiso social que todos tenemos que adoptar, facilitando que se despeje la incertidumbre y se cree confianza en las medidas que se toman. Esto es básico para descomprimir la presión que la sociedad está sufriendo por tanta incertidumbre porque no acaba de ver el final de este túnel en el que estamos metidos.

No se puede limitar sólo la liberación final a la existencia de las vacunas contra el Covid-19, porque esto sería lo mismo que decir que como hay vacunas contra la gripe, el sarampión y la poliomielitis, ya no hay hambre en África. ¡Sí que lo sigue habiendo!

Las vacunas no son el eximente de las clase política, porque evitarán la muerte, pero no la destrucción de la economía si no se actúa rápidamente y con eficacia en la recuperación de la misma.

Más liderazgo efectivo en la alta política

Creemos que la aportación doctrinaria de Gemma D’Auria y Aaron De Smet es de gran utilidad, pero con la modestia que nos caracteriza la hemos querido llevar a un peldaño mayor, cuál es el ámbito en el que se cuecen las decisiones de la alta política, que incluye a personas e instituciones.

Se ha actuado de manera descoordinada entre gobierno central y las comunidades autónomas durante gran parte del esta travesía del desierto.

Ahora puede observarse en las últimas semanas una mejor coordinación de los equipos de los respectivos gobiernos, que por ejemplo han estado discutiendo cómo afrontar las Navidades en los grupos familiares.

Pero lo que no se escucha ni se ve es medidas de apoyo psicológico ni planes para ir preparando a la población para una nueva etapa (no hablamos de nueva normalidad) que será muy diferente, porque la recuperación tardará al menos dos años en volver a estar en el punto de partida en el que estábamos en enero de 2020.

Esto tiene un coste psicológico, porque hay desempleo, destrucción de fuentes de trabajo, situaciones familiares que han empeorado por decenas de miles y que no tienen viso de mejora a corto plazo, etc., etc.

Frente a este panorama, la posición de los colegas Gemma D’Auria y Aaron De Smet de McKinsey que suscribimos al 100%, insistimos en que debería ser lectura obligada de políticos con altas responsabilidades porque si algo no hay que hacer en momentos como la crisis actual, es actuar en solitario, amparar decisiones en la jerarquía institucional y no contar con la colaboración de colectivos profesionales que deberían ser llamados a consulta, no sólo los médicos, nos referimos a Cámaras y Asociaciones, nos referimos a universidades y escuelas de negocio, nos referimos a una gran cantidad de colectivos conformados por individualidades brillantes, cuya opinión debería ser tenida en cuanta.

Para nosotros, colaboracionismo profesional implica una dosis muy grande de compromiso social. Y este será muy importante en la medida que cada uno colabore y sea reconocida su labor en la ayuda para mejorar la psicología social, no sólo informando, sino formando.

Disipar la incertidumbre requiere una dosis muy importante de liderazgo efectivo, una inspiración sobre los designios que un país necesita y especialmente un gran humanidad y humildad.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

Prueba

Prueba

La factura de la psicología social producida por el Covid-19 debemos abonarla entre todos

Influenciados por la presión social ante el Covid-19, aceptamos las normas, aunque muchas veces no las compartimos

El impacto sanitario (tanto desde el punto de vista médico como epidemiológico) nos está pasando factura psicológica (impacta en la psicología social) porque es evidente que ha tenido y seguirá teniendo durante unos meses una influencia en nuestros comportamientos sociales e individuales.

La sociedad ha cambiado en su conducta (no podía ser de otra manera) con la primordial finalidad de protegerse del contagio y las consecuencias que el Covid-19 puede traer para la salud, cuando no la muerte.

Y su letalidad es la que ha terminado impactando en nuestra percepción de una realidad que por más que queramos hacerla menos grave sigue siendo trágica.

¿Qué es lo que nos dice la psicología social al respecto? ¿Por qué es que ha tenido tal efecto también a nivel individual?

El proceso de evolución y picos mayores y menores de esta pandemia, ha conllevado un comportamiento de los individuos directamente influenciados por la presión de grupo.

Aunque veremos que es una presión en dos niveles.

En primer lugar, si bien sabemos que estas situaciones están estudiadas por la psicología social, veamos las razones que se dan para ello:

– No son pocas las personas que dicen haberse sentido observadas (también juzgadas) por no respetar la normativa, sea la distancia social o el uso de mascarillas.

– En esos momentos, ¿el individuo tiende a adecuarse al conjunto y adoptar los mismas conductas o prioriza lo que cree oportuno? Sin duda, actúa según la corriente de opinión en una amplísima mayoría o por razones de normativa legal impuesta por la autoridad competente.

– Frente a este tipo de situaciones límites, como una pandemia, no es que podamos decir que el individuo es poco coherente con sus principios o su forma de pensar, o cómo él actuaría en otras circunstancias.

Porque bajo estas coordenadas es normal que se deje llevar por los demás, porque se genera un patrón de conducta universal en el que existen una serie de factores contextuales que hacen que todos los individuos se vean arrastrados a ello.

Sin duda, se está actuando por un temor generalizado a las consecuencias que para nuestra salud pueda tener, si tenemos la mala suerte de contagiarnos.

Pero el auténtico enemigo social que está modificando e influyendo en estas conductas (más bien el elemento más destructivo) es la incertidumbre social.

Por tanto, en el primer nivel en el que opera la influencia del grupo social se produce un contagio en los patrones de conducta. Pero en el segundo nivel el elemento más perturbador para la psicología social e individual es la persistencia de una sensación de incertidumbre permanente que se ha instalado entre nosotros y que a ciencia cierta, no sabemos cuánto tiempo va a durar.

Esto nos lleva a una preocupación primordial por la superación sanitaria a escala de toda la sociedad (no sólo individual de cada familia y persona), porque todos sabemos que si persiste esta situación también se agravará mucho más la otra preocupación que opera en un segundo nivel: la economía.

¿A qué llamamos incertidumbre social?

Puede decirse que se produce cuando una sociedad se enfrenta a situaciones ambiguas (que no está nada claro el por qué se producen determinadas situaciones de crisis), que se ve notoriamente aumentada por la ignorancia y/o desconocimiento sobre el factor y/o factores que están alterando la estabilidad de ese sistema social de convivencia.

Cuánto más se desconoce el factor y/o factores que llevan a una situación de crisis como la que estamos atravesando, la incertidumbre no sólo es mayor, sino que difícilmente se despeja hasta que se perciba por la ciudadanía que se está dando una respuesta acertada, por ejemplo, en esta segunda ola de pandemia.

Pero claro, puede que además nos esté acechando (lo que muchos científicos y expertos dicen) una tercera ola en breve, lo que este solo dato dispara más incertidumbre y disconformidad social, lo que hace que más que nunca las influencias en los comportamientos están muy interconectados.

Y el Covid-19 cumple todas las papeletas en este sentido, de seguir acechando y creando incertidumbre: es un tipo de coronavirus del cual no se conoce a ciencia cierta aún su origen, ni cuáles deben ser los tratamientos más eficaces especialmente para personas más vulnerables (edad avanzada y patologías previas).

Además es complejo en sí mismo desde el punto de vista epidemiológico y biológico, dicho por la comunidad científica.

También asusta y nos impacta en la generación de más incertidumbre porque al ser tan novedoso, sobre el cual no hay antecedentes de actuación ni normas claras a las que someterse como con otros virus como el de la gripe, genera una dosis importante de ansiedad, o sea más incertidumbre.

Ante estas situaciones el individuo siente una tendencia desmedida por aceptar el comportamiento mayoritario puesto que su juicio personal se considera como poco competente o incluso incompetente al respecto.

Veamos otro ejemplo que nos ha ocurrido con la incertidumbre producida por el Covid-19

En cuanto se inició el proceso de confinamiento y también cada vez que desde alguna autoridad competente de una Comunidad Autónoma se confinaba determinada región, sobrevenía en los ciudadanos el afán de abastecerse de alimentos por ese miedo a lo que no se sabe qué va a pasar (cuánto tiempo se va a permanecer en esta situación).

Si bien el abastecimiento de alimentos estaba asegurado a largo plazo, la inseguridad que nos viene al cuerpo alimentada por esa incertidumbre colectiva (psicología social activada en su fase más negativa) nos hace creer que nos vamos a quedar sin alimentos, que hay que salir corriendo a los supermercados a hacer acopio por lo que pueda ocurrir.

¿Hemos actuado racionalmente o influenciados por una presión social irracional?

Evidentemente el miedo se convierte en estas situaciones en pánico (menos mal que no para la mayoría) en la medida que las autoridades competentes no informen debidamente y con sentido de oportunidad.

O sea, el pánico hay que desactivarlo, aunque esto no significa que se desactive al mismo tiempo ese sentimiento de incertidumbre referido. Desde ya que el mejor desactivador de la incertidumbre es un buen liderazgo político, que sea creíble y genere confianza en los ciudadanos.

En la medida que la curva de contagios se vaya doblegando y se pueda llegar a niveles de mortandad estadística aceptables (nunca es aceptable la muerte), la psicología social desactivará poco a poco esta incertidumbre, influenciada mayoritariamente por ese sentimiento de la población que estará más tranquila cuando perciba que las autoridades están acertando y diciendo la verdad. Por tanto, el liderazgo entra a ser un elemento decisivo en la desactivación de presión psicológica social que produce la incertidumbre.

Que no vean conflictos políticos partidistas sino una sana preocupación por la salud pública y que la única batalla a librar sea contra el Covid-19.

Fue Solomon Asch, que como pionero en psicología social con sus investigaciones de grupos de personas y sus reacciones ante determinadas circunstancias, especialmente en situaciones ambiguas, llegó a la conclusión que en las diferente clases de fenómenos a los que se enfrenta el ser humano, tiende a observar su alrededor y utilizar esa información contextual para llevar a cabo una toma de decisiones.

En muchas situaciones de nuestra vida cotidiana seguimos normas sociales y nos conformamos (sucumbimos a la presión de grupo), pero no por ello modificamos nuestras opiniones personales, lo que nos viene a decir que a nivel privado no aceptamos la situación.

O sea, que como en el caso del Covid-19, aceptamos lo que nos imponen, pero la diferencia con las investigaciones de Solomon Asch (si las hiciera en 2020), es que en cierto sentido aceptamos la influencia del contexto porque no tenemos constancia de que haya otra respuesta mejor que dar a la pandemia (al menos hasta que no haya vacunas).

Por tanto, toda aquella influencia negativa referida más arriba que nos aumenta la incertidumbre, nos lleva a actuar no como una actitud imitativa de la corriente (por el sólo hecho de seguir a la mayoría) sino porque sabemos que es lo único que de momento conocemos para proteger nuestra vida.

O sea, nuestra instinto de supervivencia es más fuerte que la disconformidad psicosocial que en otras circunstancias hubieran podido darse.

En otros términos: si no fuera letal el Covid-19, nuestro comportamiento sería muy distinto, por más que fuera una epidemia muy importante que colapsara la infraestructura sanitaria.

Hechas estas consideraciones, concluyamos entonces que:

1º) No hay que preocuparse ni buscar fantasmas donde no los hay, abusando de una disconformidad estúpida, quejándonos de medidas que debemos adoptar (exigencias normativas) porque está en juego no sólo nuestra vida sino la de los demás, a quiénes no tenemos derecho alguno en poner en riesgo.

2º) Que debemos seguir extremando las precauciones y especialmente en el largo puente al que nos enfrentamos en diciembre, que no se convierta en un nuevo detonante de rebrotes que nos hipoteque las Navidades porque los comportamientos en una mayoría significativa hayan sido irresponsables.

Venceremos finalmente al Covid-19 desde la firme convicción que a esta fase tan larga (ocho meses es demasiado) le falta aún un último esfuerzo para que podamos llegar a una situación sanitaria de muy pocos casos por cada cien mil habitantes.

José Luis Zunni